案例分析——以jt地产集团为例

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案例分析——以JT地产集团为例4.1JT地产集团介绍JT地产集团是由某国有大型能源企业集团投资控股的专业房地产开发企业，是该国有大型能源企业集团的主导企业之一。1998年12月成立，现注册资金15亿元，资产总额100多亿元，员工1400余人。JT地产集团具备国家房地产开发一级资质，通过ISO9001、ISO1400体系认证。JT地产集团是典型的企业集团，目前拥有下属企业近二十家，行业涉及设计、开发、施工和物业管理，地域遍布北京、天津、内蒙古、辽宁、吉林、河北、海南等省市，产品系列包括休闲地产、旅游地产、豪宅、商业地产、棚户区改造、保障房建设等，是一家具备房地产全产业链开发能力、跨地域、多产品系列的地产企业集团。JT地产集团自成立以来始终坚持创造新品质、引领新生活的企业愿景和立德、立行、立业的企业精神，以国有企业、责任地产为引领，全心打造JT地产品牌，先后开发了一批住宅和写字楼项目，开发面积数百万平方米。以杰出的产品品质和良好的售后服务赢得了客户的信赖和市场的赞誉，先后荣获全国性及国际地产品牌北京表现力十强企业、最具影响力品牌企业、建筑与城市贡献力特别大奖等近百项奖励，为社会发展做出了突出贡献。截止2012年末，JT地产集团开发面积200多万平方米，土地储备1000多万平方米，当年销售收入20亿元，利润2亿元。JT地产集团的发展目标是：到“十二五”末期，销售收入达到100亿元，利润达到10亿元，把JT地产集团建设成为房地产行业北京市十强企业、全国百强企业。4.2JT地产集团人力资源管控历史人力资源管控伴随着JT地产集团的发展不断调整，从而更好地适应、推动JT地产集团的发展。根据JT地产集团的发展历程，人力资源管控主要分为三个阶段。（1）单项目开发阶段。1998年成立到2006年之前，JT地产一直是单体企业，主要以单项目运作为主，公司员工总数最多达到70人。人力资源部是各项人力资源政策的制定者，也是执行者。因没有下属企业，人力资源工作停留在单体企业人力资源管理层面，基本不涉及企业集团人力资源管控工作。（2）多项目开发阶段。2007年至2009年，JT地产迈出了对外扩张的步伐，先后在北京、辽宁、内蒙古、海南新增数个项目公司，员工总数增加至三百多人。起初，总部人力资源部采取直管型的人力资源管控模式，基本照搬原有单体企业的人力资源管理，将各项人力资源管理工作收归总部，统一以总部人力资源部为主导、下属企业为辅助开展。但实践一年后发现，总部人力资源部即便加班加点也干不完好几家公司的人力资源工作，而且下属企业普遍不服管，反映总部人力资源部统一管理的方式严重束缚了基层的灵活性，影响了员工的积极性。总部人力资源部经常充当救火队队长的角色，一年下来，忙得要死，到头还“出力不讨好”。总之，直管型的人力资源管控模式越来越不适应公司的发展需要，分权成为顺应企业发展形势的必由之路。与此同时，下属企业相继设立了人力资源部门，具备了总部向下属企业分权的基本条件。因此，JT地产决定将人力资源管理的部分职能下放给下属企业，以管重点、管结果为指导思路，人力资源管控模式由直管型逐步向监管型过度。（3）多元化发展阶段。2010年以来，根据上级企业集团发展战略的调整，JT地产由三级子企业升级为二级子企业，并实现上级企业集团持股90.67%。同时，上级企业集团将内部房地产开发相关企业逐步并入JT地产，以JT地产为主导，实现房地产业发展的规模效应。2010年，北京地产A公司、北京设计院公司并入JT地产集团，2011年，北京JT房地产开发集团成立，2012年，北京建筑公司并入JT地产。此外，JT地产集团继续对外扩张，开发地域增加天津、河北、吉林等省市。截止2012年末，JT地产集团形成了以房 地产开发为主营业务，以设计、施工、物业管理为相关业务的战略发展格局，下属企业近二十家，员工总数猛增至1400人。JT地产集团进入了新的发展时期，原有的单一的、相对简单的人力资源管控模式已不能适应企业发展面临的新环境、遇到的新问题，因此，JT地产集团的发展要求人力资源管控的调整同步进行。目前，JT地产集团正在积极完善人力资源管控，但仍然存在诸多问题，亟待解决。4.3JT地产集团人力资源管控问题根据本文作者在JT地产集团总部人力资源部近四年的任职经历，经过认真整理分析，发现JT地产集团人力资源管控的问题主要集中在四个方面。一是人力资源管控过度集权或过度分权。JT地产集团快速发展的同时，人力资源管控相对滞后。企业集团人力资源管控往往难以合理掌握对下属企业的集分权程度，故而要么选择了高度集权式的管控模式，从而造成下属企业缺乏灵活性及差异性，要么选择了高度分权式的管控模式，从而造成企业集团难以实现资源的优化配置，存在典型的一管就死、一放就乱的问题。二是人力资源内部管理混乱、职能错位。由于目前JT地产集团处于企业集团发展的初级阶段，规模的扩大并没有给企业集团带来人力资源实力上的整体提升。相反，在面临众多下属企业时，JT地产集团未能建立科学合理的人力资源内部管理机制及工作程序，从而造成人力资源内部管理效率低下。三是集团总部功能发挥不到位、难以形成规模效应。随着下属企业数量的不断增多以及业务范围的逐渐拓展，JT地产集团人力资源管控不能及时跟上企业发展步伐。集团总部人力资源的各种中心职能或是缺失，或是难以发挥应有效能，致使集团总部空心化程度严重，无法形成规模效应。四是企业集团缺乏人力资源协同机制。鉴于下属企业业务范围及运作模式的差异性及个性化，不同下属企业之间难以建立一套可复制的管理模式，这使得JT地产集团总部与下属企业之间难以实现人力资源的跨层次协同与共享。4.4JT地产集团人力资源管控模式分析JT地产集团人力资源管控出现的问题，究其根源可以总结为一点：人力资源管控随意性强，缺乏针对性。解决JT地产集团人力资源管控问题的关键在于选准人力资源管控模式。根据上文人力资源管控模式选择理论，首先要分析JT地产集团管控模式和人力资源管理成熟度，进而按照人力资源管控模式选择模型确定JT地产集团人力资源管控模式。4.4.1JT地产集团管控模式JT地产集团下属的16家企业，战略定位、资源关联度、业务发展阶段均不同，具体如图4.1所示。结合集团管控模式选择理论，可以确定JT地产集团应采取战略型+财务型的集团管控模式，其中，战略主营业务、且属于控股类公司、且处于发展期的下属企业采用战略型的集团管控模式，其它下属企业采用财务型的集团管控模式，具体如表4.1所示。4.4.2JT地产集团人力资源管理成熟度根据上文理论，人力资源管理成熟度主要包括两个维度，即人力资源管理体系整体完善程度和人力资源从业人员整体素质。（1）人力资源管理体系整体完善程度JT地产集团在过去近15年的发展历程中，人力资源管理方面形成了较为完善的管理体系，建立了较为全面的人力资源政策、制度、管理流程、标准文件、表格。基于战略和企业人力资源的调查摸底，JT地产构建了系统化、科学化的人力资源战略地图，作为人力资源工作今后的发展目标，分别包括人力资源战略、人力资源规划、组织管控模式、母子 公司结构设置、业务流程和工作指南梳理、人力资源审计、全面绩效管理、薪酬与福利、培训体系、职业生涯规划等子环节，每一个环节都有一套系统运作的流程图。该体系的建立对明确人力资源的科学运作具有强大的指导作用，集团总部人力资源部可以据此诊断企业人力资源亟需加强和突破的着力点，明确努力的方向。在集团总部人力资源部的指导下，下属企业的人力资源管理水平也在稳步提高。但是，随着JT地产集团的快速发展，人力资源管理体系中的种种弊端也逐步暴露出来。在目前这种背景下，JT地产集团需要对目前的人力资源管理体系进行适当的调整，以规避人力资源管控中存在的问题，从而适应公司发展的需要。综上，JT地产集团人力资源体系整体相对完善，但仍需改进。（2）人力资源从业人员整体素质如表4.2所示，JT地产集团人力资源管理从业人员共41人，其中，85%属于30岁以上人员，年龄相对成熟；76%具有大学以上学历，学历相对较高；78%从业年限在10年以上，从业经历相对丰富；80%都是专职从事人力资源工作，人力资源工作相对能够得到人员保障；71%工作内容偏向中高端，人力资源工作水平相对较高。从中分析可以得出，JT地产集团人力资源从业人员素质整体相对较高，但与房地产标杆企业相比，仍有一定差距，人力资源从业人员素质仍有待提高。综上，JT地产集团人力资源管理体系整体相对完善，人力资源管理从业人员整体素质相对较高。总体而言，JT地产人力资源管理成熟度属于中等水平。4.4.3JT地产集团人力资源管控模式选择根据JT地产集团不同下属企业应采取的集团管控模式，以及人力资源管理成熟度整体处于中等水平的现状，按照人力资源管控模式选择模型，确定JT地产集团采取监管型+顾问型的人力资源管控模式，其中，战略型集团管理模式下的下属企业采用监管型人力资源管控模式，财务型集团管控模式下的下属企业采用顾问型人力资源管控模式，具体如表4.3所示。 4.5JT地产集团人力资源管控模式实现的重点措施明确企业集团总部人力资源部门职能定位，设计和选择适合企业集团基本战略的人力资源管控模式是JT地产集团人力资源管控变革的前提。确定JT地产集团采取监管型+顾问型的人力资源管控模式后，针对人力资源管控存在的问题，JT地产集团要实现人力资源管控模式，还需采取一些重点措施。4.5.1梳理人力资源管控授权体系企业集团总部和下属企业均设有人力资源部门，两者如何分工，如何协作，对这个问题的解答就是企业集团人力资源管控授权体系设计的出发点。整体而言，JT地产集团对于监管型公司和顾问型公司应采取不同的人力资源管控授权体系。对于监管型公司，集团总部制定集团人力资源政策和制度体系，并对部分核心政策和 制度进行把关；监管型公司在符合总部人力资源政策原则的前提下，自主制定公司人力资源政策和制度，报集团总部审核，并自行负责实施，集团总部予以监控。对于顾问型公司，集团总部制定集团政策和制度体系，对下属企业提供咨询；顾问型公司在符合集团总部人力资源政策原则的前提下，自主制定人力资源政策和制度，报集团总部人力资源部备案。结合人力资源管理六大核心模块，JT地产集团人力资源管控授权体系应做如下梳理：（1）人力资源规划对于监管型公司，集团总部制定集团人力资源规划体系，提供工具、方法等指导，并对下属企业人力资源规划工作进行把关；监管型公司在总部的整体规划体系指导下进行人力资源规划设计、人员编制制定，并报总部人力资源部审核。对于顾问型公司，集团总部制定集团人力资源规划体系，对人员编制制定提供咨询；顾问型公司制定本公司人力资源规划体系、人员编制方案报总部人力资源部备案。（2）招聘任用对于监管型公司，集团总部负责建立员工招聘平台，应届毕业生由集团统一组织招聘；总部负责下属企业经营班子成员的面试，下属企业经营班子成员由下属企业总经理提名，总部人力资源部审核，集团董事会审批；监管型公司招聘自主进行，也可选用集团总部的专业化服务，参与集团统一组织的应届毕业生招聘，自主进行下属企业经营班子以下各岗位人员的面试和录用。对于顾问型公司，集团总部负责建立员工的招聘平台，下属企业的总经理、财务总监由集团推荐，并进行录用；顾问型公司招聘平台自主建立，可以选择使用集团专业服务，除下属企业总经理、财务总监以外的其他岗位人员面试、录用自主进行。（3）培训开发对于监管型公司，集团总部在培训体系建设方面提供工具、方法等指导，并负责监管型公司经营班子的培训课程开发及实施；监管型公司在总部整体框架下，自主进行培训体系的细化，报总部人力资源部审核，负责经营班子以下级别员工的培训课程开发及实施。 对于顾问型公司，集团总部制定集团培训管理体系，对下属企业提供咨询；顾问型公司自主制定培训管理体系，报总部人力资源部备案，自主进行培训课程开发及实施。（4）劳动关系管理对于监管型公司，集团总部制定劳动关系管理指导方案；监管型公司负责执行，并定期向集团总部报告。对于顾问型公司，集团总部提供劳动关系管理指导意见；顾问型公司根据自身情况在不违反国家法律法规的前提下执行。（5）薪酬激励对于监管型公司，集团总部提供薪酬策略指导意见，对工资总额提供指导原则，制定该类下属企业经营班子及总部派出人员激励机制，报集团董事会审批；监管型公司在总部的整体策略下制定公司薪酬策略及制度，报总部人力资源部审核，自主编制工资总额，报总部人力资源部审批，高管执行总部薪酬制度。对于顾问型公司，集团总部制定总部薪酬策略和薪酬制度，工资总额指导原则，对下属企业薪酬管理提供咨询，并制定下属企业董事会及外派高管激励机制及监督执行；顾问型公司自主制定薪酬策略和薪酬制度、工资总额和公司其他高管激励机制，报总部人力资源部备案。（6）绩效管理对于监管型公司，集团总部对下属企业提供工具、方法指导，对体系、流程运用进行把关，集团总部负责对下属企业经营班子成员的绩效考核；监管型公司在总部框架和指导下自主进行绩效管理体系的细化设计，报总部人力资源部审核，负责经营班子成员以外的各级岗位人员的绩效考核。对于顾问型公司，集团总部制定集团绩效管理体系，对下属企业提供咨询，负责下属企业董事长、总经理和外派高管的绩效考核；顾问型公司的绩效管理体系在符合集团原则下自主制定，报总部人力资源部备案，负责除总部管理以外的各级岗位人员的绩效考核。4.5.2建立人力资源共享服务中心在监管型的人力资源管控模式下，为了更加有效地服务于下属企业，企业集团总部人力资源部组织设置中应含有人力资源共享服务中心。人力资源共享服务中心通过企业集团总部人力资源中心将各下属企业具有共同需求的人事代理、人才培养与人才使用工作集中起来，建立一个服务中心，统一为集团所有的下属企业提供人力资源管理服务。人力资源共享服务中心的建立有利于整合企业专业资源、降低企业运营成本、提高企业运作效率、提供更为优质的服务。通过建立人力资源共享服务中心，下属企业人力资源部可以更加专注于核心业务的开展，有效提高了下属企业的人力资源工作效率，提升了下属企业人力资源工作专业化水平。同时，人力资源共享服务中心在为下属企业服务的同时，增进集团总部与下属企业的合作伙伴关系，增加企业集团内部上下协调效应。JT地产集团监管型为主、兼有顾问型的人力资源管控模式需要建立人力资源共享服务中心。人力资源共享服务中心主要包括：人事代理中心。人事代理中心负责社会保险管理、人事档案管理、职称申报等员工管理事务性工作。成立人事代理中心，对企业集团具有重大意义，一方面树立企业集团统一管理员工、处理各项事务的整体形象，一方面通过集中办理人力资源事务性工作，有效节约企业的管理成本，形成企业集团整体的规模效益。这种方式有利于人力资源工作人员从繁琐的人事工作中解脱出来，集中精力提升企业核心竞争力、创造企业价值。JT地产集团各下属企业分别设立专人或委托第三方管理企业员工的事务性工作，在一定程度上增加了企业的人工成本，降低了企业的管理效率。为此，在JT集团内部成立人事代理中心，将员工管理事务性工作全部集中在人事代理中心统一管理尤为必要。 企业大学。通过设立企业大学，旨在转移和共享内部知识、技能和经验，通过人才和人力资源管理制度的协同实现整合优势，充分发挥企业集团的整体优势，从而提升员工的能力，改进企业的绩效。企业大学在企业集团内部建立起系统的知识整合机制，超越部门、等级的限制，将己经形成的知识转化为具体的文档、光盘、培训课程等，使得下属企业进行自主的全面知识交流，从而在公司层面上实现知识的优化配置与组合，充分发挥整合优势。因培训工作各下属企业独立自主开展，JT地产集团内部不同下属企业之间的知识传播相对困难，迫切需要建立一个学习平台，通过这个平台，对企业集团内部的知识、技能、经验进行整合，将单体企业的知识转化为企业集团的共有知识，这个平台就是企业大学。人才共享中心。人才共享中心主要分为对内和对外两部分，对内而言，执行内部招聘、内部岗位轮换等职能，对外而言，提供招聘平台、共享应聘人员信息等职能。人才共享中心主要为企业集团内部的人才交流与共享建立一个平台，通过交流与共享机制的建立，实现企业集团人才交流的制度化、规范化以及模拟市场化。建立人力共享中心，为企业集团内部各企业的员工在整个企业集团内部流动提供了方便，使得人尽其才、才尽其用，也为企业以最小的成本来获取外部人力资源创造了可能。长期以来，JT地产集团人才招聘、调动都是在总部管理下各下属企业自主实施，因为缺乏统一的共享平台，各自的人才资源难以为集团内部其它下属企业所用。建立人才共享中心，可以有效缓解这一问题。协同机制的人力资源共享服务中心是一种新的管理模式，在国外发达企业里已经得到成熟的应用，但在JT地产集团的实施，还面临着不少挑战，主要因为JT地产集团人力资源管控还处于起步阶段，势必会受到传统观念转变、管理基础配套、信息技术支持的挑战。在JT地产集团建立人力资源共享服务中心是一次组织的变革和管理的突破，在建立的过程中不可一蹴而就，而要循序渐进，稳步推动。从中长期来看，建立人力资源共享服务中心是JT地产集团人力资源管控的基本方向，也是实现监管型+顾问型人力资源管控模式的重要保证。4.5.3加强人力资源信息化建设基于监管型人力资源管控模式，同时要求企业集团总部人力资源部要成为人力资源信息中心。JT地产集团下属企业多、地域分布广、信息分散，集团总部人力资源部己经不能实时掌握全集团人力资源信息全貌，无法为集团的决策提供准确及时的人力资源信息。各下属企业人力资源工作还停留在人事管理工作阶段，主要忙于日常事务性工作，深层次的人力资源开发工作尚未进行。随着企业规模的不断扩大，管理层次的增多，集团总部在与下属企业的信息交流方面感到越来越困难，主要表现在不同地域人力资源从业者管理水平参差不齐，因缺乏统一的人力资源信息平台，阻碍了人力资源人员的沟通与交流，限制了企业集团内部相互分享、彼此借鉴及协同发展。JT地产集团企业人力资源管控出现的问题迫使企业借助信息化的手段进行人力资源管理，因此，JT地产集团还需通过实施人力资源信息系统搭建人力资源管理信息平台。运用人力资源信息系统实现协同效应，优化管理流程。建立人力资源信息系统，为企业集团业务流程管理搭建信息化平台，通过信息化平台管理集团总部与下属企业之间的人力资源管理业务流程，促使人力资源业务流程与企业战略流程的有效融合。运用人力资源信息系统构建企业集团统一数据库，集中人力资源信息。集团总部在此基础上，可以实现对整个集团的人力资源状况和人工成本的情况精确掌控，为集团决策提供可靠的参考依据。运用人力资源信息系统招聘功能进行企业集团人才库的储备与扩充，实现人才资源的共享，促进企业集团内部人才合理流动，提高人力资源选人工作的效率。运用人力资源信息系统打造培训平台，共享实现培训资源，提高员工自主学习的积极性，实现培训效果及时评估及分析，实时记录员工已经参加的培训课程及成绩。 运用人力资源信息系统实现薪酬和绩效的集中管理，提高工资核算、发放、统计等事务性工作效率，增强工资总额管理的有效性，实现绩效在线考评，自动计算考核结果，并对考核结果进行对比分析，同时通过员工自助平台，实现绩效结果反馈，从而改进绩效。总之，企业集团通过实施人力资源信息系统，有助于实现集团公司对下属企业的集中管理、有效监控和共享服务，同时减少手工重复劳动，降低管理成本，发挥规模效应与学习效应，创造更大的竞争优势，进而从整体上提升企业的核心竞争能力。