案例分析——以jt地产集团为例

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1、案例分析——以JT地产集团为例4.1JT地产集团介绍JT地产集团是由某国有大型能源企业集团投资控股的专业房地产开发企业，是该国有大型能源企业集团的主导企业之一。1998年12月成立，现注册资金15亿元，资产总额100多亿元，员工1400余人。JT地产集团具备国家房地产开发一级资质，通过ISO9001、ISO1400体系认证。JT地产集团是典型的企业集团，目前拥有下属企业近二十家，行业涉及设计、开发、施工和物业管理，地域遍布北京、天津、内蒙古、辽宁、吉林、河北、海南等省市，产品系列包括休闲地产、旅游地产、豪宅、商业地产、棚户区改造、保障房建设等，是一家具备房地产全产业链开发能力

2、、跨地域、多产品系列的地产企业集团。JT地产集团自成立以来始终坚持创造新品质、引领新生活的企业愿景和立德、立行、立业的企业精神，以国有企业、责任地产为引领，全心打造JT地产品牌，先后开发了一批住宅和写字楼项目，开发面积数百万平方米。以杰出的产品品质和良好的售后服务赢得了客户的信赖和市场的赞誉，先后荣获全国性及国际地产品牌北京表现力十强企业、最具影响力品牌企业、建筑与城市贡献力特别大奖等近百项奖励，为社会发展做出了突出贡献。截止2012年末，JT地产集团开发面积200多万平方米，土地储备1000多万平方米，当年销售收入20亿元，利润2亿元。JT地产集团的发展目标是：到“十二五”

3、末期，销售收入达到100亿元，利润达到10亿元，把JT地产集团建设成为房地产行业北京市十强企业、全国百强企业。4.2JT地产集团人力资源管控历史人力资源管控伴随着JT地产集团的发展不断调整，从而更好地适应、推动JT地产集团的发展。根据JT地产集团的发展历程，人力资源管控主要分为三个阶段。（1）单项目开发阶段。1998年成立到2006年之前，JT地产一直是单体企业，主要以单项目运作为主，公司员工总数最多达到70人。人力资源部是各项人力资源政策的制定者，也是执行者。因没有下属企业，人力资源工作停留在单体企业人力资源管理层面，基本不涉及企业集团人力资源管控工作。（2）多项目开发阶段

4、。2007年至2009年，JT地产迈出了对外扩张的步伐，先后在北京、辽宁、内蒙古、海南新增数个项目公司，员工总数增加至三百多人。起初，总部人力资源部采取直管型的人力资源管控模式，基本照搬原有单体企业的人力资源管理，将各项人力资源管理工作收归总部，统一以总部人力资源部为主导、下属企业为辅助开展。但实践一年后发现，总部人力资源部即便加班加点也干不完好几家公司的人力资源工作，而且下属企业普遍不服管，反映总部人力资源部统一管理的方式严重束缚了基层的灵活性，影响了员工的积极性。总部人力资源部经常充当救火队队长的角色，一年下来，忙得要死，到头还“出力不讨好”。总之，直管型的人力资源管控模

5、式越来越不适应公司的发展需要，分权成为顺应企业发展形势的必由之路。与此同时，下属企业相继设立了人力资源部门，具备了总部向下属企业分权的基本条件。因此，JT地产决定将人力资源管理的部分职能下放给下属企业，以管重点、管结果为指导思路，人力资源管控模式由直管型逐步向监管型过度。（3）多元化发展阶段。2010年以来，根据上级企业集团发展战略的调整，JT地产由三级子企业升级为二级子企业，并实现上级企业集团持股90.67%。同时，上级企业集团将内部房地产开发相关企业逐步并入JT地产，以JT地产为主导，实现房地产业发展的规模效应。2010年，北京地产A公司、北京设计院公司并入JT地产集团，

6、2011年，北京JT房地产开发集团成立，2012年，北京建筑公司并入JT地产。此外，JT地产集团继续对外扩张，开发地域增加天津、河北、吉林等省市。截止2012年末，JT地产集团形成了以房地产开发为主营业务，以设计、施工、物业管理为相关业务的战略发展格局，下属企业近二十家，员工总数猛增至1400人。JT地产集团进入了新的发展时期，原有的单一的、相对简单的人力资源管控模式已不能适应企业发展面临的新环境、遇到的新问题，因此，JT地产集团的发展要求人力资源管控的调整同步进行。目前，JT地产集团正在积极完善人力资源管控，但仍然存在诸多问题，亟待解决。4.3JT地产集团人力资源管控问题根

7、据本文作者在JT地产集团总部人力资源部近四年的任职经历，经过认真整理分析，发现JT地产集团人力资源管控的问题主要集中在四个方面。一是人力资源管控过度集权或过度分权。JT地产集团快速发展的同时，人力资源管控相对滞后。企业集团人力资源管控往往难以合理掌握对下属企业的集分权程度，故而要么选择了高度集权式的管控模式，从而造成下属企业缺乏灵活性及差异性，要么选择了高度分权式的管控模式，从而造成企业集团难以实现资源的优化配置，存在典型的一管就死、一放就乱的问题。二是人力资源内部管理混乱、职能错位。由于目前JT地产集