诺基亚手机诺基亚手机调查报告

《诺基亚手机诺基亚手机调查报告》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在工程资料-天天文库。

　　诺基亚手机诺基亚手机调查报告　　这间来自芬兰的跨国公司不但在全球获得了成功，在中国也制造了“财富神话”。　　截止到2001年底，诺基亚在中国投资总额已达到23亿欧元，在中国销售收入达到34亿欧元，在中国拥有员工超过5000人，其中95％以上为本地员工。　　但他们似乎并不满足，诺基亚移动中国分公司总经理戴维·哈特利说，由于有包括照相机和游戏机在内的范围很广的新产品，诺基亚公司今年在中国的销售收入预计将增长20％以上。诺基亚公司将推出新的高端产品，希望赶超竞争对手摩托罗拉公司在中国市场的领导地位，并且提高该公司的平均销售价格。　　是什么力量在推进诺基亚撼动竞争对手获得成功？快车减速　　在电信行业最糟糕的2001年，所有大电信制造商（除思科）都遭遇亏损，惟独诺基亚获得了48亿美元的营业利润。最新一期《财富》杂志说：“在电信业销量下降6％的同时，诺基亚蜂窝的单位销售量却首次增长了9％。去年诺基亚从竞争对手手中抢夺市场份额，使其全球市场占有率达到37％，是摩托罗拉的两倍多，距离40％的目标只差3个百分点。最关键的是，芬兰人维持了诺基亚业务20％的营业毛利率。”　　“很少有制造业公司能自诩这样的盈利率，更何况是在一个萧条的市场。”《财富》杂志这样评价。　　市场研究机构贾特纳信息公司调查报告日前指出，2001年全球销售下降3．2％，是销售问世以来的首次下浮。1996年至2000年间，全球销售平均年增长率60％，而去年却首次出现萎缩。在上世纪90年代，全球电信业以最高的速度增长，但一进入新世纪，移动通讯商们却被无情地扔进了最寒冷的冰窖里。　　移动通讯正面临新的转折点，2001年对移动通讯商而言不啻于一场灾难，快速增长的奇迹不复存在，剩下的只有苦苦挣扎，就连诺基亚的首席执行官约玛·奥利拉也承认：“自90年代初至2000年末，移动通讯业就像一辆高速奔驰的电车，但却不幸分别于2000年12月15日和2001年5月的第三周在美国和德国突然被人掐断了电源似的，很快就缓慢下来。”　　移动通讯业正面临新的问题，如何在行业成熟期保持利润的持续增长？奥利拉乐观地估计，诺基亚到第四季度收益增长率将返回25％—35％，营业毛利率将接近20％。“如果我们营运得好。” 他说。　　幸运的芬兰人必须忍受冰窖的考验，尽管他们习惯了在寒冷中生存。竞争优势　　来自北欧小国的诺基亚从上个世纪90年代初开始，一直在移动通信业延续着“芬兰神话”。　　80年代，在诺基亚公司走向国际化的时候，并没有选择大而全的经营道路，而是甩掉了所有其它行业产品的包袱，完全将自己投身于自己的强项——通讯行业。当其他电信商纷纷涉足其它领域时，诺基亚及时收缩战线，它甚至卖掉了收益很高的一些子公司，后者生产婴儿尿布和橡胶靴。　　约玛·奥利拉比他的对手更有远见，当克里斯托夫·高尔文迷恋于对摩托罗拉进行“休克疗法”时，奥利拉已看到发展减速的必要。在2000年初，诺基亚的雇员有近6万人，他认为公司发展过快，规模过大。他说，“我不想成为一个拥有10万雇员公司的ＣＥＯ，因为那样你就无法同公司的最前沿保持密切的联系；如果公司的管理层对最前沿都失去了兴趣或联络，这个公司就有问题了。”　　四年来诺基亚平均每月增加雇员1000名，奥利拉觉得不能再这样发展下去。他说：“我们必须明确每个雇员都知道他们在干什么。”于是诺基亚停止扩编和增加新项目的计划，开始寻觅网络设备和蜂窝的外部市场。尽管移动通讯行业的衰落比他的预计还要严重，但诺基亚至少避开了裁员风波。而他的老对手克里斯托夫·高尔文却不得不在去年连续不停地做出裁员的决定。　　诺基亚看到了“规模效应”。诺基亚中国公司总裁康宇博相信，诺基亚以“规模”取胜，他预计今年在中国将销售5000多万只，他希望用这5000万只来撼动摩托罗拉在中国的地位。　　当他们用惊人数量的来占领市场后，他们所期待的规模效应就会出现。诺基亚的员工像约玛·奥利拉一样相信，移动通讯行业在玩一个“量的游戏”，就像所有赌徒一样，谁拥有的筹码最多，谁才是真正的赢家——而“规模效应最终会转化为诺基亚的品牌效应”。　　“品牌效应”是诺基亚被谈论最多的“成功秘诀”。2001年诺基亚花了9亿美元用于广告宣传和赞助活动，这个数字为其销售额的3％，接近营业利润的20％。它带来的效果是，诺基亚被国际品牌咨询委员会评为世界第五大最有价值品牌，比英特尔的排名还高，而它的主要竞争对手摩托罗拉和爱立信则被远远地抛在了后面，前者为66名，后者为36名。 　　品牌带来的是用户的认同，在更新换代越来越快的移动通讯市场上，抓住老用户有时候比拓展新用户还重要。在全球9．3亿用户中，有3亿12全文查看人选择了诺基亚，诺基亚公司的调查显示，超过80％的用户在替换时选择诺基亚，这使他们更加乐观——“我们竞争对手的品牌忠诚度相对来说低了些。”他们甚至预计今年市场占有率将达到55％。　　事实上在第一季度他们已“侵略”了别人的份额，奥利拉·皮卡·卡尔拉斯沃3月12日透露，诺基亚2002年第一季度在中国的市场份额又有所增加。　　对品牌的渴望同样意味着诺基亚要不断成功，势必要不断地推出比对手更好、更诱人、更创新的产品。　　在整个90年代，诺基亚不断更新的产品设计已经形成了独特的竞争优势，在“科技，以人为本”的理念下，它们不仅仅在技术上领先，更摸准了市场的脉搏和当前的需求。比如，只需单手操作、前后随心换彩壳、自我设定铃声、最具逻辑和适应性的用户界面和无可挑剔的总体外观，从零售商和运营商出货一般都能做到及时充足等等。　　诺基亚移动中国区销售和市场副总裁兼总经理赵科林说：“我们为用户提供的是人性化的创新科技、满足个性需求的全系列产品、轻松友好的用户界面和专业专注的全心服务。在市场竞争日趋激烈、用户需求日益提高的今天，要树立良好的品牌声誉、赢得用户忠诚度，上述因素缺一不可。”　　强大的“后勤”支持也保障了诺基亚的成功。2000年3月，一个闪电击中12全文查看　　这间来自芬兰的跨国公司不但在全球获得了成功，在中国也制造了“财富神话”。　　截止到2001年底，诺基亚在中国投资总额已达到23亿欧元，在中国销售收入达到34亿欧元，在中国拥有员工超过5000人，其中95％以上为本地员工。　　但他们似乎并不满足，诺基亚移动中国分公司总经理戴维·哈特利说，由于有包括照相机和游戏机在内的范围很广的新产品，诺基亚公司今年在中国的销售收入预计将增长20％以上。诺基亚公司将推出新的高端产品，希望赶超竞争对手摩托罗拉公司在中国市场的领导地位，并且提高该公司的平均销售价格。　　是什么力量在推进诺基亚撼动竞争对手获得成功？ 快车减速　　在电信行业最糟糕的2001年，所有大电信制造商（除思科）都遭遇亏损，惟独诺基亚获得了48亿美元的营业利润。最新一期《财富》杂志说：“在电信业销量下降6％的同时，诺基亚蜂窝的单位销售量却首次增长了9％。去年诺基亚从竞争对手手中抢夺市场份额，使其全球市场占有率达到37％，是摩托罗拉的两倍多，距离40％的目标只差3个百分点。最关键的是，芬兰人维持了诺基亚业务20％的营业毛利率。”　　“很少有制造业公司能自诩这样的盈利率，更何况是在一个萧条的市场。”《财富》杂志这样评价。　　市场研究机构贾特纳信息公司调查报告日前指出，2001年全球销售下降3．2％，是销售问世以来的首次下浮。1996年至2000年间，全球销售平均年增长率60％，而去年却首次出现萎缩。在上世纪90年代，全球电信业以最高的速度增长，但一进入新世纪，移动通讯商们却被无情地扔进了最寒冷的冰窖里。　　移动通讯正面临新的转折点，2001年对移动通讯商而言不啻于一场灾难，快速增长的奇迹不复存在，剩下的只有苦苦挣扎，就连诺基亚的首席执行官约玛·奥利拉也承认：“自90年代初至2000年末，移动通讯业就像一辆高速奔驰的电车，但却不幸分别于2000年12月15日和2001年5月的第三周在美国和德国突然被人掐断了电源似的，很快就缓慢下来。”　　移动通讯业正面临新的问题，如何在行业成熟期保持利润的持续增长？奥利拉乐观地估计，诺基亚到第四季度收益增长率将返回25％—35％，营业毛利率将接近20％。“如果我们营运得好。”他说。　　幸运的芬兰人必须忍受冰窖的考验，尽管他们习惯了在寒冷中生存。竞争优势　　来自北欧小国的诺基亚从上个世纪90年代初开始，一直在移动通信业延续着“芬兰神话”。　　80年代，在诺基亚公司走向国际化的时候，并没有选择大而全的经营道路，而是甩掉了所有其它行业产品的包袱，完全将自己投身于自己的强项——通讯行业。当其他电信商纷纷涉足其它领域时，诺基亚及时收缩战线，它甚至卖掉了收益很高的一些子公司，后者生产婴儿尿布和橡胶靴。　　约玛·奥利拉比他的对手更有远见，当克里斯托夫·高尔文迷恋于对摩托罗拉进行“休克疗法” 时，奥利拉已看到发展减速的必要。在2000年初，诺基亚的雇员有近6万人，他认为公司发展过快，规模过大。他说，“我不想成为一个拥有10万雇员公司的ＣＥＯ，因为那样你就无法同公司的最前沿保持密切的联系；如果公司的管理层对最前沿都失去了兴趣或联络，这个公司就有问题了。”　　四年来诺基亚平均每月增加雇员1000名，奥利拉觉得不能再这样发展下去。他说：“我们必须明确每个雇员都知道他们在干什么。”于是诺基亚停止扩编和增加新项目的计划，开始寻觅网络设备和蜂窝的外部市场。尽管移动通讯行业的衰落比他的预计还要严重，但诺基亚至少避开了裁员风波。而他的老对手克里斯托夫·高尔文却不得不在去年连续不停地做出裁员的决定。　　诺基亚看到了“规模效应”。诺基亚中国公司总裁康宇博相信，诺基亚以“规模”取胜，他预计今年在中国将销售5000多万只，他希望用这5000万只来撼动摩托罗拉在中国的地位。　　当他们用惊人数量的来占领市场后，他们所期待的规模效应就会出现。诺基亚的员工像约玛·奥利拉一样相信，移动通讯行业在玩一个“量的游戏”，就像所有赌徒一样，谁拥有的筹码最多，谁才是真正的赢家——而“规模效应最终会转化为诺基亚的品牌效应”。　　“品牌效应”是诺基亚被谈论最多的“成功秘诀”。2001年诺基亚花了9亿美元用于广告宣传和赞助活动，这个数字为其销售额的3％，接近营业利润的20％。它带来的效果是，诺基亚被国际品牌咨询委员会评为世界第五大最有价值品牌，比英特尔的排名还高，而它的主要竞争对手摩托罗拉和爱立信则被远远地抛在了后面，前者为66名，后者为36名。　　品牌带来的是用户的认同，在更新换代越来越快的移动通讯市场上，抓住老用户有时候比拓展新用户还重要。在全球9．3亿用户中，有3亿[]人选择了诺基亚，诺基亚公司的调查显示，超过80％的用户在替换时选择诺基亚，这使他们更加乐观——“我们竞争对手的品牌忠诚度相对来说低了些。”他们甚至预计今年市场占有率将达到55％。　　事实上在第一季度他们已“侵略”了别人的份额，奥利拉·皮卡·卡尔拉斯沃3月12日透露，诺基亚2002年第一季度在中国的市场份额又有所增加。　　对品牌的渴望同样意味着诺基亚要不断成功，势必要不断地推出比对手更好、更诱人、更创新的产品。　　在整个90年代，诺基亚不断更新的产品设计已经形成了独特的竞争优势，在“科技，以人为本” 的理念下，它们不仅仅在技术上领先，更摸准了市场的脉搏和当前的需求。比如，只需单手操作、前后随心换彩壳、自我设定铃声、最具逻辑和适应性的用户界面和无可挑剔的总体外观，从零售商和运营商出货一般都能做到及时充足等等。　　诺基亚移动中国区销售和市场副总裁兼总经理赵科林说：“我们为用户提供的是人性化的创新科技、满足个性需求的全系列产品、轻松友好的用户界面和专业专注的全心服务。在市场竞争日趋激烈、用户需求日益提高的今天，要树立良好的品牌声誉、赢得用户忠诚度，上述因素缺一不可。”　　强大的“后勤”支持也保障了诺基亚的成功。2000年3月，一个闪电击中