浅议商业银行会计组织架构改革

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1、浅议商业银行会计组织架构改革中国建设银行江苏省分行课题组组织架构是商业银行核心竞争力的主要构成因素之一。20世纪90年代以来，西方主要商业银行的组织架构发生了很大的变化，“以客户为中心、以市场为导向、以利润最大化为目标、前后台明确划分与制约、垂直型和专业化的组织架构”逐渐成为主流模式。2006年底，银行业对外开放，中外商业银行的竞争更趋激烈，同时股改上市信息披露及外部监管更加严格，国内商业银行原有的会计组织架构已不适应商业银行竞争的需要。一、目前我国商业银行会计组织架构现状与弊端(一)商业银行会计组织架构现状1.会计核算层次较多长期以来，商业银行现行的会计组织

2、架构是以营业X点为基本核算单位，每个营业X点设立一套独立的总账和分户账，麻雀虽小，五脏俱全；商业银行基本上都实行“X点—支行—地市分行—省分行—总行”五级核算层次。特点表现在：一是多级会计核算制满足管理体制和考核要求；二是营业X点为最小核算主体，是具有完整账务体系的基本核算单位；三是营业X点作为系统的营业前端，也承担核算本机构内的各类账务；四是一个核算主体既可定义为多个营业X点组成，也可定义为一个营业X点。2.会计管理层级复杂在五级核算模式下，限于管理信息化水平和地区差异，总行的政策规定实际上需要分行督促落实，分行基本上是总行的缩小版，而支行则是分行的微型版。

3、这样国内的商业银行普遍形成了一种以地区为中心、以分行为主导的管理架构，而客户和业务资源都分散在各级分支行。支行除了管理下属的分理处或储蓄所，还承担着客户服务、产品开发、市场营销、信息采集、会计核算、风险管理等多项管理职能。因此我国商业银行采用“四级(或三级)管理、一级经营”的营运管理模式中，“支行—地市分行—省分行—总行”各级会计机构都要承担着管理的职能，会计管理层级较多，不利于政策制度的贯彻落实。3.“部门银行”的局限性始终没有突破在五级核算模式下，过度地以部门为中心开展业务和实施管理。银行内部的“流程为组织而定”，即简单地按活动的相同性或相似性，形成职能型

4、群体，将完整的业务流程人为地分割开来，现在各国有银行个人金融部、公司业务部、计财部、会计部等都是典型的“部门银行’’管理方式。主要包括：一是纯粹因内部管理和运作便利设部门和定职责，而较少出于外部便利考虑；二是部门之间划地为牢，人为地形成信息屏蔽；三是各自为政，以部门为中心制订管理规章制度，导致部门职责干扰和扭曲业务流程；四是不顾业务流程需要纯粹以部门为中心实施考核，强化部门利益，忽视银行整体目标与效率；五是揽利推责，部门职权利益化，以部门利益为导向来巩固与争取职责，拒绝接收风险较大、见效困难的工作职责；六是过度强化人才的部门属性，导致人才内部流动比流出外部要难

5、。(二)商业银行会计组织架构存在的弊端1.信息传递速度慢、失真。现行会计组织架构中，存在过多的核算层次，会计信息的形成需要经过层层汇总和传递。首先，信息经过多层次级传递，传递速度必然缓慢，不利于管理层及时制定有效的决策，不利于企业对市场变化做出迅速反应，从而将削弱企业的市场竞争力。其次，由于目前国内商业银行股改上市，投资者对信息披露要求高，信息将不能及时披露，不利于商业银行树立良好的社会形象。第三，信息经过多层次的传递，使得信息传递失真。2.过多的核算单位使得风险隐患增加。由于以营业X点为基本核算单位，跨营业X点的业务形成了大量的内部往来资金账户，内部需要记载

6、的内部账务增多，每日清算对账等工作成为一种“不得不做’’的重复劳动，加大了管理监控的复杂性和难度，隐藏了较多的风险隐患。3.复杂的管理层级不利于政策制度的贯彻落实。一项新政策制度出台，需要经过“总行—一级分行—二级分行—支行”四个管理层级的培训和传递，最终营业X点具体操作至少要等1—2个周，甚至1个月或更长时间。新政策制度的出台到贯彻落实时滞时间太长，严重影响商业银行政策和制度的执行力，这将有损商业银行的竞争力，与现代商业银行的经营理念不相适应。4.部门局限性对经营管理有很大的危害。由于各部门以各自为中心进行经营，一是存在较强的局部利益最大化倾向，导致银行的体

7、制机制改革、业务转型、结构调整等战略性和整体性的目标难以顺利实现；二是降低营运效率，增加内部交易成本；三是风险管理难以形成合力，削弱风险控制能力，容易出现盲点和空白点；四是导致逆向选择，形成道德风险。5.弱化了会计管理和内控职能。由于我国商业银行现在的计财部和会计部是相对独立的两个部门，而财务部注重事前控制和事中管理，会计部门则注重事后的监督和核算。这样将会计管理的完整流程人为地分裂开来，以及部门局限性的存在，将不利于会计管理和内控职能的实施，从而弱化了会计管理和内控职能。二、商业银行会计组织架构改革的必要性及条件(一)西方商业银行组织架构改革的经验借鉴最近1

8、0年，西方商业银行在业务运行模式上都做