内部控制、业绩考核与激励制度

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1、内部控制、业绩考核与激励制度华能团体是国有100强之一，成立于1988年8月。，华能团体由其核心企业（中国华能团体公司）、9家成员公司、400家子公司构成，同时还直接控股30家海外分支机构和海外公司。其中，华能国际电力开发公司和山东华能电力开发公司两子公司先后于1994年在纽约证券交易所挂牌上市。如何对子公司实行有效控制、如何考核其业绩，以及选择什么样的激励机制，成立伊始，华能团体就在不断地进行探索。　　一、对子公司的控制　　中国华能团体可以分为三个层次：核心企业、成员公司和经营单位。第一层为母公司，第二层为子公司，第三层是另一种类型的子公

2、司（即所谓的经营单位）。在20世纪80年代的过热期，华能团体曾经还有过第四层和第五层。但是，经过几年重组和改进，华能团体现在只有三个层次。　　以前，母公司对子公司只考核“两张财务报表”（资产负债表和利润表）和“一个人”（总经理），对子公司监管不严。这种模式存在很大弊端，由于它无法控制子公司决策错误及其由此所产生的巨大损失，而且这类损失经常是不可逆转的。“事后控制”的风险相当大。　　目前，中国华能团体对其子公司既给予一定的灵活性，又实行必要的监控。母公司对子公司的控制主要体现在三个领域：（1）人事控制。包括经理职员的任命，全年报酬的确定，以及

3、对每个子公司中各职能部分职位数目的确定等。（2）投资控制。现有规定是，投资金额超过一定限额就需母公司批准。如对一些大的子公司，自主投资限额为3千万元人民币，小公司则为5百万元。（3）财务业绩控制。每年的财务目标即为上一年的实际经营成果。财务业绩从三个方面来评价：利润、净资产报酬率和经营活动中产生的现金流量。从结果看，几乎没有哪家子公司不能达到它们的目标。期看的净资产收益率（ROE）是15%，但电力业务由于政策性补贴等因素，其净资产收益率可以稍低，为10%左右。　　二、华能团体的业绩考核制度　　华能团体业绩考核制度经历了三个阶段：第一个阶段是

4、“目标系统”阶段（1989－1991）。在这一阶段，考核指标主要是一些尽对量，如主要产品产出单位、完工百分比、利润、还贷和治理费等。这个系统的主要缺陷是，没有对投资效果进行考核，从而使得子公司投资失控。　　第二个阶段是“以合同为基础的治理责任系统”阶段（1992－1996）。该系统除了利润指标外，还增加了一些反映经营效率方面的指标，如净资产收益率、净资产增加值、偿还母公司贷款和利润上交等指标。但是，这一系统的是，不同子公司具有不同的获利水平，使用同一的标准不能达到考核经营效率的目的。同时，该系统也没有考虑对过程的监控。　　第三个阶段是“业绩

5、考核制度”阶段（自1997年以来）。为了考察投资效益，同时考虑到不同产业的差异，华能团体在1997年把以合同为基础的治理责任系统改为业绩考核制度。华能团体还调整了考核指标，以反映经营效率和过程控制，如采用了净资产收益率及其它比率。同时，为了体现债务风险和偿债能力，以及改变华能团体存在的高负债现象，华能团体用总资产收益率代替净资产增加值。随着改革的深进，华能团体的电力生产子公司成为自主经营的企业。对于电力生产子公司，新系统夸大对生产过程的控制，采用了电力产出、利润、贷款偿还和安全措施等指标。对于那些主要从事对能源公司进行治理的分支机构，则使用

6、了利润和净资产收益率等指标。　　1、电力生产子公司（工厂）的业绩考核标准　　从1997年开始，中国华能团体的母公司一直使用以下四个标准考核电力生产子公司每年的业绩：（1）实际电力生产单位与计划电力生产单位（千瓦时）；（2）实际利润与计划利润；（3）实际月还款额与计划月还款额；（4）工厂的安全措施。考核标准如下：　　①电力产出基天职为40分。实际产出与计划产出每相差1%，就增加或减少1分，直到加完或减完20分为止。