基于价值最大化的链式金融营销论文

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1、基于价值最大化的链式金融营销论文.freelichael.Porter）为了更好地分析企业竞争优势而提出来的。他认为，每个企业都是进行设计、生产、营销、进货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合，所有这些活动都可以用一条价值链（ValueChain）来表示。价值链管理作为一种基于建立企业长期竞争优势的新型管理模式，其本质是不断优化业务流程，降低成本，提升竞争力。价值链管理引入我国银行业只是近几年的事，随着市场供求主体关系转变，由20世纪70年代的“卖方市场”变为现在的“买方市场”，银行价值链管理模式也由以前的以产品为导向转变到现在以顾客为导向、以

2、市场为中心的思路上来。这使得顾客在价值链中的地位发生了颠倒性的提升。之前价值链开始于银行的核心能力和它的资产，然后转向要素投入定价，最后才是客户，而现代价值链就是将传统的价值链完全颠倒过来，客户变成第一个环节，后面的环节均以客户需要来驱使。根据波特在《竞争优势》一书中给出的一般企业的基本价值链，结合银行自身特点，在此构建银行基本价值链（如图1）。银行是链条式的服务行业。银行与客户直接构成价值链关系，客户价值关系的总和构成银行的价值基础，银行内部各部门之间也形成一个内部价值链条，与外部价值链条共同构成了银行价值链。因此，对于银行来说，价值链管理思

3、想的实质，就是最大限度地缩短银行与客户的价值链条，缩短内部管理链条，在为客户创造价值的同时，为自己创造价值。从而实现两者价值最大化的“双赢”局面。3基于价值最大化的链式金融营销从目前的情况来看，我国众多金融企业由于经营理念滞后、金融创新不足，正普遍处于经营模式、产品服务严重同质化的低层次竞争当中，对许多银行而言，追求“差异化”往往意味着成本的增加，而“成本领先”又常常伴随着服务水平、客户价值和效益水平的下降。诸多银行正面临着进行价值创新、选择竞争战略、转变经营模式、形成竞争优势的瓶颈，并对形成核心竞争力、实现获利的持续增长充满渴望。由于现代价值

4、链将客户置于链条的第一环节，这就要求管理者要将主要视线从市场的供给方（自身或同行）转移到需求方（客户），对供需双方的价值元素进行重新考量、筛选和排序，在价值创新的基础上进行经营模式的革新。银行就有可能在提供金融服务、实现客户价值的过程中同时有效地实现“差异化”和“成本领先”，进而实现综合盈利能力的增强和获利的持续增长，并逐步形成持久竞争优势。对于客户来说，获取金融服务的价值X在于效用Q和价格P的权衡，而客户之所以最终会接受这种服务，原因在于客户感知至少物有所值，即X＝Ｑ－Ｐ≥0。对于银行来说，提供金融服务的价值在于价格P和成本Z的权衡。银行作为

5、以盈利为目的的企业，之所以能推出这种服务，必然是能从这种服务交易中获取价值Y的，即Y＝P－Z≥0。此时客户价值和银行价值之和为：X＋Y＝Q－Z，这个表达式清晰地揭示了波特的三种基本战略的大统一，即在细分市场的某一“集中目标”下，同时实现“差异化”和“成本领先”双赢局面。这也是银行建立核心竞争优势的本质源泉。“当一个企业的行动对自身的成本结构和买方价值都产生积极影响时，价值创新就在这个交汇区域得到实现。企业通过剔除和减少一些竞争元素节省了成本，又通过增加和创新新的竞争元素提升了买方价值。随着时间的延续，优越的价值带来更多的增长，而规模经济也将促成

6、成本的进一步降低。”至于银行和客户如何分配这一综合价值（Q－Z），就取决于经过双方的讨价还价后确定的价格P。以目前情况看，决定两者利益分配比例的定价机制控制权掌握在银行手中（一些大客户也具备一定讨价还价能力），这无形中也为银行的经营策略带来一定自由发挥空间，尽管商业银行的定价空间在利率和费率方面受到央行政策的很大制约。同时也应注意到综合价值（Q－Z）是一个动态概念，其中Q即客户的感知利益会随着时间的推移而发生变化，Z即金融服务成本也会随着银行成本结构变动而变动。因此作为商业银行不但需要最大化MAX（Q－Z），更需要通过采取行动来创造持续的MAX

7、（Q－Z），最终创造持续的竞争优势。那么所谓的行动来自何处呢？其行动依据又是什么？又有什么基本工具使我们达到以上目的？答案就是银行价值链(包括内部价值链和外部价值链)。价值链是判定竞争优势并发现一些方法以创造竞争和维持竞争优势的一项基本工具。通过以上分析我们知道，金融服务成本Z的形成始于客户需求而定于银行内部价值链（卖方价值链）；客户感知利益Q源于银行与客户接触的外部价值链（买方价值链）。因此，如何通过最优化和协调一致来整合银行价值链以进行价值创新，将是银行构筑持久竞争力的必经途径。下面将结合国内某银行在面向中小企业信贷方面，基于价值创新的链式

8、金融营销实践，来具体说明通过价值链来提升银行在领域内竞争力的思路与方法。4银行面向中小企业的链式金融营销实践及效果4.1链式金融营销策略链式金融营销正