南方香江全面预算管理应用案例

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1、南方香江全面预算管理应用案例全面预算管理是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。　　全面预算管理诞生于20世纪20年代的美国，是从最初的计划、协调生产发展而成的现在兼具控制、激励、评价等功能的一种综合贯彻企业战略方针的经营机制。　　全面预算反映的是企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期）的全部生产、经营活动的财务计划。　　全面预算管理的主要内容包括经营预算、投资预算和财务预算三大类。　　一、集团背景介绍　　香江集团创立于1990年，以家居制造和流通业起家，经过14年的历程，现已发展成为拥有100多家下属分支机构、20000

2、多名员工，跨地区多元化经营的大型民营企业集团。　　集团业务拓展主要包括以下五个板块：　　家居流通领域：香江集团投资控股了国内最大的家居连锁机构金海马集团、家福特建材超市有限公司及蒙特派克家具集团。形成了横跨家具、建材和装饰三大产业，集制造和销售于一体的在国内绝无仅有的行业优势。　　商贸建设领域：香江集团投资控股的南方香江集团，目前在10多个省市建立了20多个商贸建设项目，已开发的商贸物流X络面积达500万平方米。南方香江集团目前已拥有全国最大的商贸批发X络和最先进的物流中心平台。　　房地产领域：面对激烈的市场竞争，香江集团依托南方香江集团采取高起点、高投入的竞争策略，发展高尚住宅产业。目前，

3、已经先后开发了出了具有“中国名盘”称号的锦绣香江花园、锦绣香江-翡翠绿洲、星河湾等明星楼盘。　　金融领域：香江集团是广东发展银行、广发证券和广发基金管理公司的大股东，建立了广生投资贷款担保公司，并成功控股了某区域商业银行。　　冶金重工领域：2003年香江集团通过收购上市公司山东临工，后者更名“香江控股”，股票代号600162，以及并购入股煤矿、铁矿，为集团在冶金重工领域做大做强奠定了基础。　　链接：香江集团主要管理组织架构如下图：　　　　注：本香江集团管理架构图以南方香江投资的公司为主　　二、集团管理模式与战略目标　　“香江集团必须通过不断提高内部管理水平，保持集团高速发展，不但做大，更要做

4、强”　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——“2004年度中国民营经济十大风云人物”香江集团董事总裁翟美卿　　作为一家民营企业，面对金融机构和外部政策环境的冷遇，香江集团坚持“两条腿走路”的发展策略：一方面依靠自身能力，继续发展主营的房地产和商贸建设行业，谋求南方香江集团上市或引入战略投资；一方面通过收购兼并的资本运营手段，快速进入新的业务领域（例如收购山东临工，“借壳上市”进入商贸建设领域），扩大市场份额和产业规模。　　香江集团在创业中积极探索与集团发展策略相适应的经营管理模式。目前，根据下属企业具体行业不同，采用不同的管理模式：　　1、战略控制模式　　适用于下属的深圳

5、家福特建材超市、金融和冶金重工制造行业企业，即香江集团后续进入的业务领域。　　集团总部负责指定战略目标、重大人事权、绩效考核和资金集中调配管理。　　下属企业负责具体业务发展和营销策略、人才培养、公关和财务管理，以及对分支机构的管理。　　2、经营控制模式　　适用于的深圳金海马集团和南方香江集团，即香江集团起家和目前主营行业企业。实现集团完全扁平化、基础资源集中化和实时监控的管理模式。　　集团总部负责企业战略目标制定、人力资源管理、资产与财务管理、内部审计、采购、营销策略、税务法律和绩效考核。　　下属企业负责具体业务运营，主抓生产和销售，基本雷同事业部制。　　三、实现战略目标所面临的风险　　承担

6、香江集团战略目标实现的主要载体的南方香江集团，在广东省企业联合会、广东省企业家协会、广东省房地产企业专家评价委员会联合主办的“广东房地产企业发展高峰会”上，香江集团荣登“2004年广东房地产10强企业”前三甲，分别荣获最具实力10强企业第二名、最具竞争力10强企业第三名和最受尊敬企业10强企业之一。　　但是主营的房地产行业，外部市场环境正在发生剧烈的变化，构成对集团战略实现的风险，突出表现在以下几个方面：　　1、政策影响　　近几年国家的相关政策也给房地产业带来了很大的影响。土地储备制度实施，“经营性土地必须挂牌拍卖”政策的出台，使以土地为核心的房地产市场，逐渐走上了健康运行的轨道。2003年

7、6月13日，中国人民银行公布了《关于进一步加强房地产信贷业务管理的通知》，这份被称为“十年来央行出台的最严厉的一个措施”，也将对房地产界资本运作带来强烈冲击。　　2、竞争加剧　　高速发展的房地产行业吸引了众多的投资者进入，甚至包括具有国际背景的企业，房地产行业的区域性、垄断性逐步被打破，竞争愈演愈烈，利润丰厚、缺少竞争的局面一去不返。虽然竞争可以导致优胜劣汰，提高行业技术和服务水平，但同时也带来了成本增高、营