项目导向型的招金矿业销售模式

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1、项目导向型的招金矿业销售模式3招金矿业传统销售管理模式分析3.1公司概况及传统销售管理模式招金矿业股份有限公司是一家集勘探、开采、选矿及冶炼于一体，专注于开发黄金产业的综合性大型企业，是中国领先的黄金生产商和中国最大的黄金冶炼企业之一。近年来，本公司坚持以黄金矿业开发为主导，坚持科技领先和管理创新，不断增强本公司在黄金生产领域的技术优势、成本优势，使黄金储量、黄金产量、企业效益年年攀升。同时，本公司面对行业发展趋势，积极参与行业资源整合，积极实施资源扩张战略，立足招远，面向全国，经营区域上不断拓展，发展速度全面提升，资源储备进一步增加。

2、目前，本公司在全国范围内拥有45家分子公司及参股企业，业务遍及全国主要产金区域，产品销售涉及黄金、白银、铜、硫酸及副产品等，。根据《招金矿业股份有限公司产品销售管理、考核办法》可知，公司销售部所管理的产品包括：贵金属(精炼金、粗金、重选金、白银)及其他产品(铜、硫酸等)、副产品(多元素精矿、硫精矿、含贵金属物料、铁粉等)。产品销售模式如图3-1、图3-2所示：其中，(1)黄金销售实行统一管理，各分、子公司经过精炼加工以后的标准金锭必须由总部销售部统一销售。(2)白银销售实行统一管理。白银生产企业提出销售申请，总部领导决策是否销售，销售部

3、研发市场、向企业询价、交易并结算。(3)粗铜套期保值业务由销售部统一管理。生产企业根据原料购进和生产状况向总部提出套保申请，总部相关领导结合市场行情、公司资金状况、风险控制等因素，审批并给出具体的操作指示(包括价位和保值头寸)，由总部销售部负责完成套保交易。(4)硫酸产品的销售由各分子企业自主决策，总部销售部以管理为主。(5)副产品销售采取招标形式，由总部销售部组织管理。招金矿业销售部门涉及到的工作内容大体如上所述，传统销售管理采取职能化组织结构。如图3-3所示，部门经理对销售副总负责，职员1、职员2和职员3对部门经理负责。其中，职员1

4、负责黄金销售、粗铜套保，职员2负责黄金白银销售，职员3负责黄金及副产品的销售。这种职能化的组织结构，有严密的上下级关系，很容易产生“官僚化”的思想与作风。3.2公司传统销售管理模式存在的弊端管理不规范，缺乏团队协作与沟通。如图3-3所示，职能化“金字塔式”组织形式，有着自上而下、层级分明的上下级关系，这种结构使得部门间协调沟通难度加大，导致效率低下，各个环节不能形成一股强劲的合力。这种集权式的管理方式产生于传统工业经济时代的社会经济环境，用于维护大规模的生产方式。这种组织模式在专业水平的提高和部门内部问题的迅速解决方面，发挥了要的作用，

5、但随着经济发展和生产方式的变化，在当今瞬息万变的环境中，相对于销售管理中“专业化”的要求而言，己变得陈腐和落后。缺少共同目标，工作重点不突出。以职员1、2、3所管理的产品来看，缺少一个共同的目标，职员1在从事黄金销售相关业务的的同时，还必须要完成当前粗铜套期保值业务工作；职员2要协助完成当年白银销售任务，职员3在从事与黄金销售方式完全不同的副产品销售。职员1、2、3有同样的工作，但是却缺乏共同的目标。另外以职员3所管理的黄金、副产品销售工作为例，黄金销售完整的流程包括研发、交易、风控和结算，属于卖方市场产品；副产品销售工作完整的流程包括

6、联系客户、组织招标、签订合同、发货结算，属于买方市场产品。职员3在从事卖方市场黄金业务销售工作与从事买方市场副产品销售工作都会占去很大的精力，而黄金销售业务中的研发、交易或者结算还是副产品销售工作中的联系客户、组织招标、签订合同或者发货结算都应该工作的重点。人力资源浪费，不利于专业化和业务创新。职员1、2、3都在从事黄金销售业务相关工作，并没有专业化的分工。以职员1为例，职员1在从事研发、交易、风控和结算，职员2、3也在从事同样的工作，专业化分工不明细，造成资源浪费；职员3从事黄金交易整套流程研发、交易、风控、结算，同时从事着副产品销售

7、工作，包括联系客户、组织招标、签订合同或者发货结算，并不利于单方面的业务创新。研发、交易过程投入过多精力，副产品销售方面的工作势必会受影响。与混合型工作相比，专业化的从事研发与交易更可能提高职员的业务能力，职员也更可能把自己所从事的专业化工作创新，对企业和职员来说都是有利的。分工不够明确，职责不够清晰。在具体工作，导致相互推诿，踢皮球现象严重。对于职员1、2、3来说，都在从事黄金销售业务相关工作，缺少针对性和层次性。只有将处于最低层级的相关工作分工给个人，才能明晰职员的权责，职员才更能明白自己的重点工作，每个职员都在从事自己的重点工作，

8、全年的工作重点也就解决了。重点工作所产生的社会效益是其他工作所不能比拟的，所以在工作中要突出重点，强调重点，加强关键工作的建设。4招金矿业销售工作项目化管理可行性分析4.1销售业务与项目化管理的关系根据PM