管理参考-联想并购与逆境突围

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1、《管理参考》（2009年3月9日）编者按：本文系2月28日，联想集团董事局主席柳传志先生在世纪管理大讲堂（北京）的演讲。演讲时间达半天，这对柳传志先生而言是极为少见的。这篇演讲他也详细地讲述了联想并购、变革包括最近所做的调整这一过程，有很多是外部媒体从未批露过的信息，对我们了解联想的一些经营管理决策，有很大的参考价值。本文按柳传志先生的演讲完整记录，未做删减。联想并购与逆境突围柳传志（联想集团董事局主席）我和联想成立这20多年来风风雨雨、生生死死的坎坷真的倒是不少，但是应该讲以前谈不上是逆境下的危险，主要是我们自己的毛病，好比一个人自己得了病，周

2、围邻居都好好的，我们自己怎么把自个儿病治好。这回不行，这回是一片全得病，这种情况下怎么应付，性质是有不一样的。反正我努力的谈谈自己的体会，就用自己的故事，我们怎么做的，这里边我们总结出点什么东西，也许对大家有益，也许不见得有益，我想也许讲完了以后还有点时间我们再一起讨论。联想集团我先简单介绍一下，跟控股的关系。我现在的头衔就叫联想控股的总裁，是联想集团的董事长。联想控股是联想集团的母公司，在联想控股下边除了联想集团以外我们还有一些别的业务，投资类业务、房地产业务等等，这个完全是独立隔开的。控股是联想集团的大股东，大概现在还占着45%的股份，这次出

3、任联想集团的董事长。以前我只是以股东的身份，是联想集团的股东，是因为最近有一些特殊情况，我又回去当联想集团的董事长了。联想集团最近的情况不是很好。上个季度，就是第三个季度大概亏损了有9000多万美元，这个亏损绝对数在我们联想集团成立以来是最大的一次。另外，市场占有率的份额实际上是在收缩的，刚才介绍说我们是世界上的第三位，现在实际上是第四位，就是竞争对手越过了我们。另外，这个企业连续四年裁员，这次是第四次裁员，员工的士气有问题。因此媒体认为我们是在悬崖的边上，当我上任以后连续召开了若干次座谈会，员工们认为形势实际上也是非常严重，这就是我们当前的情况

4、。这次倒真的是在逆境下形成的了，为什么呢？直接导火索是世界经济危机的冲击，因为我们是一个卖电脑的企业，在并购IBM的PC以后，IBM全球的业务是高端的产品卖给大客户，而且这些大客户本身是受经济危机首当其冲的大单位，这些大客户遇到这种情况缩减开支，第一项就是减IT的开支，然后才裁员。据统计，大概在欧洲和美国有50%以上的企业已经大幅度缩减IT的开支，这就是直接的导火索，现在我们真的是逆境下如何应对了，但是真正要应对的东西我觉得不是仅仅是逆境造成的，是我们内部的原因造成的。如果全是逆境的话，就是说在横向比我们应该还是很好的，但是现在横向比我们还是很有

5、问题的。在2月份的时候，董事会做出了调整，这个调整就是由杨元庆担任CEO，我来担任董事长。这个调整完了以后我自己在公司内部讲，后来又到了外部讲，我认为这个时机将是联想的一个战略转折点，尽管看着情况很坏，但是我认为它将是转折点。这话说出去就有点大，了解我的朋友都知道，我基本上算是一个保守点的人，人家说玩桥牌，我也不怎么会玩，但是大概规矩知道。对我来说，打宕的情况很少，就是把牌叫高了，一下打坏了很少。叫的低打成，这种情况多，但是也不是好牌手，好的情况是叫的高打得高。我说战略转折点，大家就说有点高叫高打了。人家说认为我在给自个儿提虚劲，为了鼓舞士气，我

6、说不是，三年以后看看，如果三年以后真的让我说着了，真是战略转折点了，到时候别说我是蒙的，我们真的是叫高打高，反正这话今天说的有点悬，今天在这儿我为什么这么讲、根据是什么，在很危机的情况下周其仁约我还讲，在这儿说话到底是为什么，我想谈谈这个道理。联想并购IBM的PC是2003年底的时候一个战略会上做的决定，我是2001年的时候把联想集团的业务全面的交给了杨元庆先生，当时我当董事长，他当CEO。在我们那个配合下CEO是导演，我是制片人，而且CEO是一个非常强势的导演，我全力支持他的工作，我把自己的主要精力转移到投资领域去了。在那三年之中，联想的战略有

7、所调整，就是说认为我们在当时的市场占有份额已经比较高了，杨元庆也提出一个天花板的理论，就是说我们已经占了中国市场的30%，再往上做的话会不会投入大、产出会少，所以就提出了关于多元化的战略方针。在这三年的实行过程中，这个做的不很成功，大家知道，在那个时候联想进入到互联网内容领域，又进入到了系统集成的软件服务领域，还开发了一些新的产品，但是这三年下来，新开展的业务做的不成功，而主业PC领域受到了戴尔的强烈竞争。在这种情况下，在2003年底的时候花了一个多月的时间来研究战略，研究到底为什么会形成了这个情况？这个研究的内容不是今天要讲的内容，但是我们是研

8、究透了，而且已经在MBA的班上去讲这些事了，把我分析的内容来讲，这个不是今天要说的话。只是说在那个会上我们定下来说，联想将专注PC的领域