论现代企业的“战略薪酬”管理——对“岗次论”的反驳论文

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1、论现代企业的“战略薪酬”管理——对“岗次论”的反驳论文在这样一个充满了创新和变革的时代，如果有最值得我们研究的令人振奋的企业薪酬管理思想，那便是从上个世纪80年代开始的战略薪酬（Strategicpensation）管理。与传统事务型的薪酬管理相比，显著的区别在在这样一个充满了创新和变革的时代，如果有最值得我们研究的令人振奋的企业薪酬管理思想，那便是从上个世纪80年代开始的战略薪酬（Strategicpensation）管理。与传统事务型的薪酬管理相比，显著的区别在于战略薪酬管理将其关注的重点由劳动力成本管理转向整合企业资源，提高人力资源的利用效率，增强

2、企业核心竞争能力1。与此相适应，薪酬框架体系的设计模式由自然人模式发展为岗位模式、绩效模式及其混合模式2。这里，我想通过对张庆仁先生提出的“岗次论”的剖析，来阐明本人对薪酬管理的粗浅认识。笔者与张庆仁先生仅有一面之缘，也就是在他应邀给中建八局高级管理人员的授课讨论中，得以有机会倾听张先生的“岗次管理”理论，并当面发表过我的拙见和异议。近日，拜读张先生发表在2003年6月17日《企业经营管理报》上的文章——《企业管理必须摆脱百年老体系》（以下简称“张文”），感触颇多！我不得不坦率地承认，本人在薪酬管理方面与张先生的观点有着严重的分歧，这种分歧不仅表现在我们

3、借以认识问题的理论基础，还在于对薪酬本身及其管理的认识。岗次论：轮椅中的管理学带着解决企业管理中“根本性问题”（我不知道什么可以算作根本性问题）的美好愿望，张先生花了大量的篇幅追溯了泰勒（Frederickent)：依据岗位在企业内部的重要程度来排列岗位次序并划分档次给付报酬，在本质上依然属于人们广泛采用的“岗位报酬体系”，仍然以工作为中心，可以毫不含糊地将其归入薪酬的“岗位”范式。因而，“岗次论”并不是一个全新的管理思想，而只是移花接木，生硬地拼揍了一个薪酬模式并给予一个让人听着十分陌生的名字。“岗次论”的失败之处在于混淆了岗位与在岗位上工作的人（表现

4、为纵向岗次的设置），将它们混为一谈，岗位与人的相互指代忽略了岗位与任职人员的重要区别，并最终使这一理论无法自圆其说。从经济哲学更或者方法论的角度而言，一个好的理论必须同时具备两个基本特征：一是证伪性，二是该理论的预言能与实际的观测相符，而“岗次论”从一开始就充满了自相矛盾和牵强的逻辑过程，其假设和推理是如此的脆弱，以致于我们不能期望有这样的结果。即便在弗里德曼宽容的“工具主义”方法那里，其“好用性”（而非假设的现实性）也值得怀疑。借用卡内基-梅隆学派对芝加哥学派的评价语式来总结，“岗次论”是“坐在轮椅里的管理学”3。当然，我反对制度研究中方法论上的“科学

5、主义”倾向，反对把科学哲学的方法应用到制度分析中去，哈耶克4所谓的“科学的反革命”的批判如一口警钟响彻在我的耳畔。但这并不表明我们要放弃逻辑，用大声地说话和宣告来代替理性。我们无须宣告“90%以上的企业所沿用的管理体系已经远远过时”，只需走出去看看那些正在攫取高额利润的经济组织，就知道其实管理的时尚依然贮立在繁华的街头。岗次动态管理体系：残缺的维纳斯张庆仁先生在他的理论中，为我们描绘了一个美丽的前景，一个能解决企业“根本性问题的方法”，他深信企业管理中的“根本性问题”会在这个“三位一体”的体系中自动得以解决，组织绩效、员工绩效能够通过自发地员工竞争来实现

6、。我们暂且不去深究到底什么是企业管理的“根本性问题”，单就张先生的“岗次体系”进行细致地考察，就不难看出，这个听起来让人心动的管理体系，实际上只是一个残缺的断臂维纳斯，在实践中是难以操作的。1、无法看清动态过程是如何实现的。张先生并未在其理论框架中专门解释其岗次体系是如何实现动态管理的，只是一言以蔽之：“岗次动态管理体系是依据机制的原理而设计的，靠自我调控来运行”，恕笔者愚笨，未能明白此“机制的原理”为何物，其“自我调控”的过程又作何描述。他所提出的采用“岗位绩效动态基准线管理和岗次竞争机制”所描绘的“单向动态”过程的实现，在现实中将如何来描绘？绩效基准

7、线又如何确定？如果我们无法知道这个机制中各要素相互作用的过程并对此进行预测，那么我们又怎样去实践这样的过程？没有图纸的施工过程只能是盲目的想象。2、竞争的作用被作了不恰当地预言。“张文”在“岗次体系”中描绘的“单向动态”过程依赖于员工的相互竞争，而恰恰就是这样的竞争，似乎又来源于“单向动态”的过程。那么，我们就不得不对这个互为动力的循环提出一个疑问：谁将作为初始的力量来推动这一体系开始运转？难道我们也要象晚年的牛顿面对宇宙那样，去设想出“上帝的第一推动”来对此作解释吗？我不知道在张先生看来，竞争机制与作为岗次体系基础的“机制的原理”是不是同一种东西，竞争

8、的动力又来源于何处？竞争的方式是什么？这样的竞争会不会、并在多大程度上增进了绩效