瑞士迅达电梯低成本采购策略

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1、瑞士迅达电梯低成本采购策略3瑞士迅达电梯竞争现状分析3.1迅达电梯在中国的发展历程从迅达电梯进入中国的历史来看，在改革开放的早期，为了保护、扶持和发展国内的电梯产业，国家的产业政策规定外资进入中国电梯产业，必须以与国内电梯厂家合资形式进行，不允许建立独资公司。因此迅达在1980年与中国政府合资建寺了中国第一家工业性合资企业—中国迅达电梯有限公司(简称中迅)，由于某些政治和经济原因，中迅由北京公司(北京中迅)和上海公司(上海中迅)两个部分组成，北京中迅和上海中迅实际上各自(有完整机构，可以独立运行。1988年迅达与苏州市建立了其在中国的第二家合资企业—苏州迅达电梯有限公司(

2、简称苏迅)，同样拥有完整机构并独立运行。这样迅达在中国实际上斟有3个公司同时在中国电梯市场上运营。中迅是我国第一家与西欧国家合资经营的机械工业企业，所合资的瑞士迅达股份有限公司是欧洲第一大电梯制造集团公司，也是世界上最大的电梯制造商之一，其技术与管理水平均居世界领先地位，通过合资中迅公司可得到瑞上迅达公司现在和未来20年电梯、自动扶梯、自动人行道的全部设计、安装、维修的专利技术秘密和动态技术。借此优势，引进先进技术加速产品更新换代，引进先进设备，并按照瑞士迅达公司的模式，改革了工艺布局，基本上形成了一个独立的现代化电梯生产体系:引进先进管理，从90年开始引进先进国际在制造

3、业中普遍采用的MR卫11管理思想，购置了美国SSA公司以MRP一11管理思想为基础万发的企业计划与控制系统BPCS管理软件.并把制造业的各种管理信息从销售、技术合同处理、生产计划、车间控制、成本核算、财务管理及库存管理等集于一体，使企业资源共享，提高了企业经济效益。巧年来生产能力由合营前的年产480台提高到现在的年产4000台。现在迅达集团经过严谨可行性分析，确定中迅公司作为该集团在亚太地区的生产基地，2003年由中囤出口到该地区的电梯将占迅达集团在该地区的出口总量的三分之一，这就给迅达公一向外向型发展创造了良好的条件。中国迅达电梯有限公司的巨大成功从某种意义上说有助于加

4、快世界和大电梯公司在中国建立合资企业的步伐。3.2中国电梯产业竞争情况首先看场集中度指标，集中度反映了市场垄断程度的高低，这里用行业前五位(指销售额)，即上海三菱、广州日立、天津奥的斯、中国迅达、昆山通力的市场占有率来表示，见表3.1。从以上的数字来看，电梯行业的生产相对较集中，但是相当数量中小规模企的存在也反映出该行业具有很强的竞争特征。一个行业垄断的形成，很大程度上是企业追求规模的结果。上海三菱、广州通立、天津奥的斯、中国迅达都是国内较早的电梯合资企业，经过近20年的奋斗和积累，它们拥有充足和先进生产能力，稳定地占有较大的市场份额，品牌知名度、美誉度非常高。在理论上，

5、有限的市场规模必然导致企业生产的相对集中，企业数目的减少。但是实际的情况有所不同，在酶五家企业的市场份额保持了一个较高水平的同时，行业内的企业数目近年来却在不断增加。竞争的结果是一大批中小企业被迫惨淡经营。行业内曾计算过.电梯企业的经济规模是年产2000台，而达到这个水平的企业仅有4一5家企业。近年我国电梯的年需求量是30万台，按照20000台的经济规模来算，我国的电梯企业只须巧家就己足够，300多家企业一起挤占国内市场，能获利的又有几何?还需补充说明的是，我国的电梯出口量目前只是少数。300多家企业的情况和实力当然也是相距甚远的。小的企业可能是不足100人的小厂，年产电

6、梯充其量也是10米台。从1993年起，作为单个公司上海三菱年产电梯台数就一直占据全行业的首位，2008年达到历史最高的14623台，比排第二位的广州日立的8121台高出了一大截。在通常的情况下，如果行业内的一两个大企业相对位置足够强大，那么行业的竞争就会有所缓解，因为它们可以采用市场策略来影响其他企业。但足，电梯行业做到这一点。首先，中国的市场经济机制还不完善，企业的市场行为缺乏理性。其次，总的来讲，大企业的实力并不是足够强大，前两位加起来的市场占有率只有30%左右。实力并不是绝对强大还反映在产品技术和档次未能托开，加上行业总体生产能力严重过剩，又削弱了强大生产能力的优势

7、。最后，目前我国仍处于工业加速发展时期，电梯仍是价格弹性较大的工业品，在追随者的逼迫下，大企业也只好甘于充当价格的接收者。对行业的影响力不足，还有一个原因就是产品和服务缺乏差异性。每两年一度的中国国际电梯展是电梯行业的盛会，国际知名的电梯企业和合资企业都会全力以赴，向用户、供应商以及同行展示它们最新的成果和最具竞争力的产品和技术。客观地讲，到目前为止的四届展览会是成功的。问题是，厂商的产品类同的多，有特色的少，不同合资企业用同一国外企业品牌的就更是如此。在提供客户服务方面，24小时热线服务、运程遥控的推广应用在业内也不再是什么