光亚公司全面预算管理的改进方案

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1、光亚公司全面预算管理的改进方案三、光亚公司全面预算管理现状及存在的问题(一)光亚公司简介光亚公司是一家集研发、生产于一体的港资电子公司，主要生产开关电源、充电器等。研发工程队伍巧O人，生产工人2000人;拥有技术专利22项;客户主要是HP、Ph111ps、1nventeC、GES等，远销东欧、西欧、法国、美国、荷兰、日本、香港等地。光亚公司总部设在深圳，在香港设有办事处，在台湾设有一个研发中心。光亚公司通过了1509001、150140011和5013485的系统认证。光亚公司在深圳工业园区拥有一栋写字楼，一栋独立研发

2、大楼，四栋厂房。配有大量先进的开发设备。并逐步形成一套科学的管理体系。光亚公司的组织机构图，见图2(二)光亚公司全面预算管理现状1、光亚公司全面预算管理的组织体系光亚公司全面预算管理的组织体系是由董事会，预算管理部及各业务单位三级管理机构组成，见图3:2、光亚公司全面预算管理的目标体系(l)销售收入指标的确定原则:董事会根据外部环境及公司历年的销售趋势来确定销售目标。(2)成本指标的确定原则:直接材料的种类和数量是由工程部根据销售预算而做的物料清单，而直接材料的单价则是由采购部根据工程部所做的物料清单，结合以往采购单价

3、的走势来确定;外发加工是由制造部根据《光亚公司外发加工管理办法》来确定;直接人工是按照上年的直接人工总额为基础，结合本年的预算销售收入指标来确定;制造费用则由预算管理部根据以往的资料结合本年销售收入来确定，并将其划分为固定制造费用及变动制造费用这两部分预算，其中固定制造费用采用固定预算法确定指标;变动制造费用则根据以前年度变动制造费用与产量的关系，结合本年的预算销售收入采用增量预算法来确定。(3)期间费用的确定原则:销售费用及管理费用是由预算管理部根据以往的资料结合本年预算销售收入来确定，并将其划分为固定费用及变动费用

4、这两部分预算，其中固定的销售或管理费用是采用固定预算法来确定;变动的销售或管理费用则根据以前年度变动费用与产量的关系，结合本年的预算销售收入采用增量预算法来确定。财务费用由预算管理部根据以往的资料结合本年销售收入采用增量预算法来确定。3、光亚公司全面预算编制的内容、程序及方法(l)预算编制的内容:销售收入预算、成本费用预算及利润预算(2)预算编制的程序:采用“自上而下”的编制方法，即董事会下达销售指标，预算管理部根据销售指标进行分解下达到各业务单位。(3)预算编制的方法:增量预算法和固定预算法4、光亚公司全面预算管理的

5、监控与分析(1)光亚公司全面预算管理的监控方法有授权控制、反馈控制这两种。授权控制:由一般授权和特别授权构成。一般授权是针对费用类及低值易耗品类的预算外项目及超预算项目的授权;而特别授权是针对成本类及固定资产类的预算外项目及超预算项目的授权。其依据是成本类和固定资产类对企业的影响相对较大，而费用类和低值易耗品类对企业的影响相对较小。而预算内项目则是由部门经理、预算管理部及董事长三人审批。一般授权和特别授权的审批权限见表1。长或董事会要与预算管理部经理及各有关业务单位负责人开会，听取有关业务单位负责人就预算外或超预算项目

6、的解释。会后，由预算管理部整理出文件上报董事会。(2)光亚公司全面预算管理的分析:预算管理部每个月对销售收入预算、成本费用预算及利润预算的差异额和差异率进行分析，找出差异额及差异率的原因，向董事会提交分析报告。5、光亚公司全面预算管理的调整与考评(1)光亚公司全面预算管理的调整:没有配套的调整措施，董事会认为预算一经下达，就是刚性指标，所以无论出现什么状况都不能调整预算。(2)光亚公司全面预算管理的考评:没有配套的考评体系，董事会只想知道通过编制一整年的预算，公司是赚钱还是赔钱，如果通过预算发现公司会赔钱，通过什么手段

7、压缩成本费用的开支。(三)光亚公司全面预算管理存在的问题基于光亚公司全面预算管理现状，从全面预算管理理论来看，光亚公司尚未真正建立起全面预算管理体系，所谓的全面预算管理也仅仅是体现了全面预算管理中的几个方面。其主要存在如下问题:、光亚公司对预算的认识不足光亚公司对全面预算管理的认识是传统的，停留在计划的层面，使光亚公司的全面预算管理流于形式。通过以下几个层面的介绍来反映光亚公司对全面预算管理的认识:(l)从董事会的角度来看，董事会下达全年的销售指标给预算管理部，由预算管理部做出预算，董事会只想通过预算知道这一年是盈利还

8、是亏损，如果亏了，从什么地方补回来，其根深蒂固的概念是市场环境变化是自己无法掌控的。(2)从预算管理部的角度来看，预算管理部基于董事会对全面预算管理认识，所以其所做的全面预算仅仅是逻辑关系紧密的表格，编给董事会看，每个月度、季度及年度出具实际与预算差异的分析报告而已。(3)从各业务单位的角度来看，由于预算的编制是“由上而下”的，各