海信集团财务管理体系优化

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1、海信集团财务管理体系优化第3章海信集团财务管理体系现状分析与评价3.1海信集团简介及股权结构海信集团的前身青岛海信电器股份有限公司成立于1997年4月17日，其历史最早可追溯到1969年成立的青岛无线电二厂。海信以其集团公司为投资母体组建的国内大型电子信息产业集团，率先在国内构架专注于家电、通讯、信息为主导的产业结构，主导产品为电视、空调、冰箱、移动电话、计算机、软件开发以及网络设备等。海信集团在海外设有多家分支机构，并在欧洲、非洲和北美洲等多个国家设有产品研发与加工基地，其生产的产品在世界140多个国家和地区的市场热销，资产达151亿元。海信集团在上海、深圳

2、和香港三个地市证交所有多家上市公司，包括海信电器与海信科龙等等，该集团拥有多个品牌如海信、科龙、容声等已被认证为中国驰名商标。近二十年来，经营团队和广大员工的敬业奉献精神、技术创新的韧性和技术为先的理念以及稳健经营的风格成为海信实现世界名牌梦想的三大法宝，同时集团积极承担社会责任，捐助多项社会公益事业，为社会创造近十万个工作岗位。作为国资委与中宣部推举的国内企业集团典型，集团拥有软件产业园区、863成果基地以及多媒体重点实验室等多个国家级研发中心，技术的创新优势大大提升了海信集团在家电业领域的综合竞争力。海信集团的最高权力机构为股东会，股东会下设董事会与监事会

3、，董事会又下设集团公司和战略发展部，同时集团公司下设总裁办公会，总裁办公会负责下属财务中心、研发中心、信息中心、经营管理部、人力资源部以及总裁办公室等各职能部门的日常管理工作，集团公司负责对下属各产品经营子公司的管理与控制，海信集团组织结构如图3.1所示。作为一家国内大型企业集团，目前海信集团直接控股的核心子公司有海信电器和海信电子，控股比例分别为51.01%和48.4%；海信电子下设一家全资子公司为海信空调，下设一家控股子公司海信地产，控股比例为45.16%，同时参股海信电器2%；海信空调下设控股子公司ST科龙，控股比例为45.35%；ST科龙下设四家控股子

4、公司，分别为海信模具、海信日立、海信北京电器和海信浙江空调，控股比例分别为78.7%、49%、55%和51%，同时下设一家全资子公司海信山东空调，目前ST科龙已正式收购海信白电冰箱和空调业务，在此之前海信白电资产、海信模具、海信日立、海信北京电器、海信浙江空调以及海信山东空调六家公司均由海信空调直接控股。另外，集团内多名高管共持有海信电子48.99%的股份，持有海信地产53.17%的股份，海信集团股权结构如图3.2所示。3.2海信集团财务管理体系结构海信集团财务管理模式遵循的是企业集团集权式财务管理模式，集团公司掌握所有重大财务决策权和控制权，对各子公司财务实

5、施直接的垂直管理和控制，子公司财权中绝大部分收归于集团公司，其只能行使授权范围内极为有限的财权。集团公司财务管理权主要包括：审核批准子公司的基本财务制度；审核批准子公司的年度财务预算和决算方案；审核批准子公司的增资、合并、分立、出租、出售以及破产方案；审核批准子公司的亏损弥补和利润分配方案；审核批准子公司的重大融资和投资行为以及其他对集团总体收益水平有重大影响的财务行为等。同时集团公司还拥有对各子公司的财务监督权，主要包括委派财务总监，决定子公司管理层的任命及年薪奖励，监督检查集团财务政策的落实执行情况以及对子公司经营者的业绩进行考评等权限。海信集团财务机构设

6、置由集团财务中心、各子公司财务部和各工厂车间财务科室三个层级构成，形成一个扁平型的财务组织结构。集团财务中心下设预算管理中心、成本费用中心、投融资管理中心、结算中心、核算中心以及内部审计等财务机构，对各子公司财务进行监督与控制。各子公司财务部负责向本公司和集团管理层提供详实准确的财务信息，并对资本要素的投入与产出进行管理。各工厂车间财务科室主要负责产品成本的核算，通过分析作业流程和成本动因向各子公司财务部提供产品成本信息。笔者参照海信财务管理的模式，依据企业集团财务管理的主要职能将海信财务管理体系横向划分为六个子系统，即集团资金管理系统、集团预算管理系统、集团

7、投融资管理系统、集团绩效管理系统、集团财务风险管理系统以及集团财务监控系统，如图3.3所示。在本章内笔者将针对每个子系统逐一分析海信集团财务管理的现状，并通过对体系进行评价指出每个子系统管理上所存在的不足，并在下一章从每个子系统入手给出海信财务管理体系优化改进的具体建议。3.3海信集团财务管理体系现状3.3.1集团资金管理系统现状截止09年2月海信集团一直采用结算中心的方式对资金进行集中管理，集团财务中心下设的结算中心集中管理各子公司的现金收入，各子公司的现金收入必须转账存入结算中心的专户而不得私自挪用，结算中心向各子公司统一拨付因业务需要所需的货币资金并监控

8、其使用方向，办理各子公司之间的往来结2