中国海洋石油公司战略采购管理模式

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1、中国海洋石油公司战略采购管理模式第三章中海油能源发展股份有限公司现行采购管理分析中海油能源发展股份有限公司是中国海洋石油总公司的下属股份有限公司，成立于2008年6月20日，是一家为石油勘探开发生产、石油化工和炼油、天然气发电、LNG等能源工业提供技术服务和化工衍生品生产的大型产业集团。辖油田建设工程公司、采油技术服务公司、人力资源服务公司、中海油天津化工研究设计院等13个单位。3.1海油发展公司现行采购管理制度介绍3.1.1海油发展公司现行采购组织机构介绍公司为了实现公司战略而建立了适应公司战略的组织机构，并根据公司战略及管理要求制定了采购管理模式。一方面，采购部门是公司采购职能

2、和供应管理职能的履行者，其组织机构决定于企业的整体组织机构及采购管理的模式；在另一个方面采购部门作为公司的重要的职能部门之一，其结构构成也在很大程度上影响着采购部门如何履行其责任。中海油能源发展股份有限公司采用的是两级采购管理的模式。中海油能源发展股份有限公司下辖油田建设公司、采油技术服务公司、人力资源服务公司、采油技术服务公司等13个单位，组织机构见图3-1。采购预算金额在1000万元以上（含）的采购，采购申请在二级单位审核并批准后上报至海油发展公司，由海油发展公司采购部负责操作。其操作流程与二级单位操作相似，因此不再赘述。采购的推荐供应商应从中海油一、二级供应商库中选取。如果一

3、/二级供应商库中不满足需求，可按照供应商准入程序，推荐新供应商并获批准入库后，方可选用。并应对供应商进行有针对性的资格预审和投标意向调查，特别应关注其当期的履约能力。由图3-5可以看出，海油发展公司的采购流程为需求单位提出采购需求计划，采购部负责实施，其他职能部门进行职能把关，公司领导批准。各部门在采购中的职责见表3-2。3.3海油发展公司现行的采购管理体制中存在的问题针对海油发展公司现行的采购模式以及采购现状，上一节做了较为详细的介绍，可以分析得出其在采购集中管理度、采购管理的战略性地位、相关的采购策略、供应商的管理以及管理人员等方面都存在不足。分析海油发展公司现行的采购管理体制

4、中存在的不足，不但为制定新的战略采购模式奠定基础，并且为该模式的实施运行提供参考。3.2.1采购管理集中度不够从上节的介绍可知，现行海油发展公司的采购组织模式属于偏“分散型”的“混合型”采购组织机构，并且二级单位的单项采购权限高达1000万元。这就使得采购的分散化难以实现集中采购与专业化采购；上级单位对大部分采购过程的控制力度较小，具有较高的采购风险；各二级单位的采购部门没有良好的员工职业发展通道规划，无法激发员工的积极性与创造性，不利于培养的专业化人才队伍；无法获得集中采购下可以得到的采购条件，具有相对较高的采购成本。同时，从表3-8也可看出相同品类的物资/服务采购次数太多，而每

5、次采购金额较小，这就是因为采购管理集中度不够所造成的。如果海油发展公司能提高采购管理的集中度，将会具有很多优势。3.2.2采购管理没提升到公司发展战略地位许多国内企业的经营管理者认为，公司最重要的是实现低成本扩张和寻求更大的发展空间，着重发展如市场、销售、研发等重要的工作部门，而采购只是单纯地将零售价格降到最低，是后勤部门的小事，是公司的一个部门的其中一项职能而已，对公司的整体发展影响不大。在这里，海油发展公司也没有站战略性高度来考虑采购管理，目前执行采购流程的设计也仅仅是基于日常采购，并偏重于从避免审计风险的角度来设计采购流程。新产业的布局和开发应当跟战略供应商保持密切的合作，而

6、海油发展公司并没有把采购策略以及合作伙伴选择的评价标准当成采购管理中的一部分。3.2.3供应商多且过于分散，未建立长期的战略合作伙伴关系供应链运行的基础是供应商的评估。在目前供应商绩效对制造业影响日益扩大的情况下，供应商在产品设计、质量、库存、采购、交货等方面都会直接影响到制造企业的发展。随着全球性竞争的加剧以及市场环境对产品需求日益旺盛的背景下，单纯的买卖物资关系已经不能适应经济发展的要求。对现有的业务进行重组中务必包含有供应商的评价选择，以实现企业高质量低成本的柔性化生产和对客户的需求的快速反应。海油发展公司在其采购流程的设计中将大量的精力与时间放在询价、比价、议价上，没有跟供

7、应商培养及建立双赢的战略合作伙伴关系，供应商多且也过于分散。这一结果从表3-8和表3-9中可以重复反映出来，仅仅是钢材类的供应商就高达268家之多。同样，海油发展公司也缺乏长期的合作意识，认为采购就是一次性商业交易活动，还未从单方面地压低采购价向建立双赢合作机制转变。这也就是目前采购、供应商都过于分散的根本原因。在市场经济环境下，企业过于注重短期效益，只求单赢，与供应商合作上管理粗放制度不健全，长此以往，寻找合作供应商的路越来越窄，最终影响到企业自身的长期发展。当然，