中国企业财务管理无须斩六将但要过“三关”

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1、中国企业财务管理无须斩六将但要过“三关”　　春节前后，财务部门忙的不可开交，既要盘点一年的成果、又要制订来年预算。作为公司的决策者，你是否考虑实施一场变革来改进企业财务管理系统，让我们听听顾问的观点。　　如果没有绩效管理体系的实质改进，任何机制转变的成果都非常可能走回头路。　　失控风险的本质，是各级经营者将局部利益置于企业整体利益之上。他们这样做的动机，是对绩效管理与激励的不满；而他们这样做的机会，是钻了信息不对称与制度松懈的空子。如果企业不触及绩效与激励这一根本点，只采取集中核算与结算的做法，那么仅仅是建立了一个风险防御体系，而没有在动机上杜绝风险。　　原先的年度与月度预算都无法避

2、免“年末狂欢”的陋习，因为十二月末是一个真正意义上的截止点。但滚动预测没有这个问题。由于滚动预测的制定并不讲什么截止点，当它被用来作为日常成本费用控制的比较值时，年末加紧花掉预算的行为自然就受到了遏制。　　近年来，跨国咨询公司在中国取得了长足的发展。但同时，来自企业与公众的质疑也逐渐增多，比如洋顾问是否水土不服？洋顾问为何方案雷同？洋顾问方案的可实施性在哪里等等。这些质疑综合起来，就是跨国咨询公司在中国所面临的核心问题：如何将国外的成功案例与先进实践，借鉴于国内企业持续的发展过程。从企业财务管理的角度看这个挑战，关键是要解决以下几个问题。　　国内企业当前的主要需求是什么？——主要需求

3、是基本机制转变　　什么是机制？它包括：组织架构、组织的管理模式、模式内嵌的管理流程、流程结点上的岗位角色与角色的职责、保障职责履行的绩效管理体系、支撑绩效管理的信息系统。图中指出，国内企业有两方面必须转变的基本机制：　　第一，国内企业原先大都采用科层式组织，也就是横向科室化和纵向层叠化。科层式的问题在于，科室间缺少协作和流程衔接，而层级太多阻碍了总公司实施有效的管理。当国内企业必须改变科层式组织时，因为组织对管理模式、流程、角色职责产生自上而下的影响，会形成一系列变迁———这是第一类需要转变的基本机制。　　第二，国内企业的信息系统原先大都是空白，而企业财务管理中绩效管理与激励手段被公

4、认为存在根深蒂固的问题。因为信息系统对绩效管理、绩效管理对职责履行乃至流程执行产生自下而上的影响，所以当信息系统和绩效管理体系转变后，组织、流程、角色职责的转变才不会折返老路——这是第二类需要转变的基本机制。　　基本机制的转变仍是国内企业的主要需求，根据我们的估计，国内大中型企业里已经或正在尝试上述第一类转变的，不超过20%；而在第二类转变上有实质进展的就更少———尤其是企业财务管理的绩效管理。如果没有绩效管理体系的实质改进，任何机制转变的成果都非常可能走回头路。这在近几年国内企业一直尝试的集中企业财务管理管控上看得很清楚。　　多数企业认为，集中企业财务管理管控是减少原先多级管理的具

5、体体现。而原先多级管理的主要问题就是信息不对称、制度松懈。因此，集中财务管控的主要措施，就是取消二级核算、集中收支、强化自上而下的制度约束、信息系统集中模式。　　但如果只有这些措施，并不能解决企业面临的失控风险。失控风险的本质，是各级经营者将局部利益置于企业整体利益之上。他们这样做的动机，企业财务管理是对绩效管理与激励的不满；而他们这样做的机会，是钻了信息不对称与制度松懈的空子。如果企业不触及绩效与激励这一根本点，只采取集中核算与结算的做法，那么仅仅是建立了一个风险防御体系，而没有在动机上杜绝风险。而且，在一定时间后，单纯的权力集中会使机制僵化、效益受限的问题逐渐呈现出来。因此，绩效

6、管理体系与激励手段的转变，是集中企业财务管理管控的核心。　　怎样借用国外的成功经验？———“拿来主义”没有惟一的模式　　回顾大量的项目案例时，可以得出这样的结论：拿来是没有惟一模式的，有些只能采用形式、而有些内容与形式兼备；有些只能当做目标模式，而有些当前就能实践运用。　　只学形式　　在中国企业财务管理系统转型中，有一个专题始终受到企业的关注，这就是风险管理。风险管理中的客户信用风险管理(资信评价)近年来形成越来越多的项目案例。在国外的先进实践中，客户的财务指标与信用记录是资信评价模型绝对主导的评价因素，几乎占到2／3的评价权重。但在国内，这样的模型是不可行的，因为国内企业财务管理信

7、息获取途径非常有限，财务信息质量较低，而信用记录几乎是空白。因此，我们对国外先进实践的借鉴，只能是借用评价模型这一手段，至于具体的评价因素则必须“国产化”。　　比如我们曾为某民营企业提供了完整的客户信用管理咨询。该企业属于消费品制造业，年销售规模超过10亿元，对数百家主要往来客户的信用管理非常简单(在国内企业中也非常典型)：-客户档案里只有通讯录　　-信用额度按上年交易额划档，经常一事一议　　-销售员外驻，除每月上报一份行踪表外，再无其他信息交流　　-没有