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1、论商业银行绩效管理体系再造论文.freelicValueAdded),是指税后净营业利润扣除资本成本后的经营利润。经济增加值的概念出自于诺贝尔奖经济学家默顿·米勒和弗兰科·莫迪利亚尼1958年至1961年关于公司价值的经济模型的一系列论文,其核心思想是:一个公司只有在其资本收益超过为获得该收益所投入的资本的全部成本时才能为股东带来价值。将EVA价值与业绩考核挂钩,就构成了EVA管理模式。与传统的绩效考评体系相比,以EVA为核心的绩效考评体系具有不可比拟的特点和优势,由于EVA可以反映和测度由于经营行为导致银行价值的真正增减变化,从而推动实现银行
2、价值最大化,因此是纵向衡量银行经营单位持续业绩改善的最佳标准。3.价值树分析法是以价值管理为核心的管理工具。它全面覆盖和展示公司价值创造的全过程,是业务流程的价值范畴中的数字化映像,通过价值树的建立,能够反映公司价值创造的内在关系,可以直观地展现出“由谁?在什么时间?通过什么驱动因素?创造了什么价值产出。”运用价值树分析法,首先需要确定,运用价值分析找出关键绩效领域,然后设计并确定对具有重大影响的关键业绩指标,最后将关键绩效指标分解到各个岗位,使绩效考评建立在量化的KPI基础上。4.目标管理法(简称MBO,ManagementByObjecti
3、ves),是由美国著名企业管理专家彼得.德鲁克(PeterDrucker)1954年在《管理的世界》一书中提出来的一种管理制度。目标管理就是管理组织的上下层人员一起制定他们的共同目标,根据每个管理人员对自己成果的预想来规定每一个人的职责范围和分目标,在规定的考评周期末由双方对照原定目标来考评实际绩效,找出成绩和不足,然后再制定下一个周期的绩效目标。当前目标管理法广泛应用于银行对分支机构分解年度经营计划的过程中,笔者认为,目标管理法还可以作为绩效管理的一种方法,在银行部门及岗位KPI的分解、设置中发挥作用。5.360度反馈(360-degreef
4、eedback),又称为多评估者评价或多角度反馈系统。它是由被评价者的上级、同事、下级或客户以及被评价者本人担任评价者,从多个角度对被评价者进行全方位的评价,通过反馈评价结果,从而达到改变被评价者行为,提高工作绩效,促进其职业发展的目的。360度反馈可以用来为组织的选拔、考核、发展、培训以及组织变革服务。在当前银行的绩效考评中,360度反馈主要配合其他考评方式运用。三、商业银行绩效管理的设计(一)健全绩效管理组织,完善绩效管理制度通过建立绩效管理组织,形成较完备的组织责任体系,可以动态监控绩效管理工作,加强协调,及时反馈沟通,推动组织绩效及员工
5、个人绩效的持续提高。绩效管理组织可以包括绩效管理推进委员会办公室和绩效管理工作小组,分别负责绩效管理推进工作的统一规划、协调、指导和实施。要顺利实施绩效管理,还必须建立一整套完善的绩效管理制度,其包括如下要素:绩效管理的宗旨和目的、原则、绩效管理的对象范围、绩效管理的组织和领导、考评周期、考评内容、考评手段和方法、考评程序与步骤流程、考评结果的要求、考评结果运用与反馈等内容。(二)采用MBO模式,以平衡计分卡为基础,制定并分解绩效计划绩效计划是根据战略目标确定年度工作目标,再将年度工作目标分解到各机构、部门、岗位的过程,即明确员工在考核期内应该
6、完成什么工作和达到什么样的绩效的过程。为了使银行的短期经营目标与长期战略目标结合在一起,可以分别对分支机构、部门及岗位建立包括财务、客户、内部流程、学习与成长四种类型的KPI指标,使全行的战略发展目标与各机构、各部门及具体岗位的绩效目标紧密结合在一起。以纵向分支机构为例,在财务指标设计上,可以选择:经济增加值、经济资本回报率、资产损失率、中间业务收入、收入成本率等指标,指标的权重可以根据银行战略适时调整。客户衡量指标可以选择:市场占有率、新增对公存款账户数、新增个人VIP客户数、客户满意度、百万元以上对公客户流失数等。内部流程指标可选择:单笔业
7、务办理时间、各种营销渠道的交易比例、服务差错率、客户经理与潜在客户接触次数等。学习与成长方面的指标可以选择:员工满意度、员工接受培训时间、员工收入水平增长率等。(三)加强绩效辅导,改善沟通方式,增强沟通效果,增进不同对象在绩效管理过程中的相互理解,消除误解和抵触情绪,使员工与主管人员共同参与,员工与主管人员之间形成绩效伙伴关系,共同完成绩效目标。绩效辅导阶段在整个绩效管理过程中处于中间环节,也是体现管理者和员工共同完成绩效目标的关键环节。在设定绩效考核指标时,必须要与员工有足够的沟通。绩效标准应该是考核者与被考核者双方经过充分交流,共同商定的。
8、考核办法的选择应当保证员工的充分参与。这样做的好处是,员工在沟通中可以感受到绩效管理不是与自己作对,而是为了齐心协力提高工作业绩。同时,员工在沟通中也
