管理者怎样管好自己管不着的人

《管理者怎样管好自己管不着的人》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在工程资料-天天文库。

1、管理者怎样管好自己管不着的人高效管理者除了能和上司与下属合作愉快，还要运筹帷幄管好自己权力管辖范围之外的工作伙伴，处理好那些微妙的、难以察觉的横向关系管理工作可能涉及大量横向关系。对很多管理者来说，工作绩效除了要依赖上司和下属外，还要依赖另外一些人管理者对这些人并没有多少正式的控制权，但如果没有处理好与他们的横向关系，会使工作事倍功半，甚至完全失败。杰里的失败教训杰里卡特勒在硅谷某公司服务多年，是一位受人尊重、薪酬丰厚的技术专家。一个偶然的机会，他发现可以对公司的某项现有产品进行巧妙改进，使原本并无医学用途的该产品应用于相关医疗领域；

2、该技术的成本仅为当时通行治疗方法的几分之一。起初，上司们很欣赏他的点子和激情，同意他在其后的2个月内用一半的时间与工程人员、营销人员和生产人员进行通力合作以便开发出新产品样机，并对其经济可行性进行财务分析。杰里带着多年未有的热情投入这一项目的开发工作。最初的市场调查也表明该市场利润丰厚，因为没有竞争性产品。但好景不长，很快他就碰到了麻烦。工程部的一位负责人给他打，说参加此研究项目的工程师在这上面花费的时间太多了。他被告知此人还有其他重要工作，并且时间很紧，所以很遗憾不能让他继续参与研究了。杰里向上司诉苦，上司却指责他在该项目上花费的时

3、间太多，耽误了其他工作。3天后，又发生了一件灾难性事件。当天下午4点，杰里的上司通知他营销部门有人根据最新销售数据重新作了市场潜力分析，市场规模的最新预测只是原先预计的1/5。根据这一最新情况，上司要求他必须停止这项研究。杰里愤怒了。在投入了如此多的时间和精力之后，他已经很理智地认识到该项目十分重要，而且从感情上也无法割舍。下午4点45分，他辞职回家了。2个月后，一位在杰里原公司搞程序开发的朋友向他透露了公司内部流传的一个消息：销售部的一个主管在杰里项目中止前3周得知该项目，据说这位主管很不喜欢这个点子，主要原因是销售这种设备需要熟悉

4、医院和医疗设备采购流程，而这正是销售部门的弱项。所以，他让一名部下炮制了一些很不乐观的市场前景数据，并将其上报给营销部负责人。而这位负责人是他的一个好朋友。得知这类事情后，幼稚的人通常会对该事件主角身边人的心胸狭窄、目光短浅和本位主义感到愤怒，他们把杰里之类的人看做是英雄和受害者。玩世不恭的人则会把杰里当做傻瓜，因为在这些人看来：人们做事总是以自我为中心的，发起这个项目的杰里真是一个傻瓜。事实上，杰里之类的人既非傻瓜亦非英雄。他们有技术敢创新，但缺乏社会经验。这方面的欠缺往往会让他们碰到麻烦。杰里的工作特点是主要靠自己，与其他部门的人

5、没有多少联系，基本上是由个人独立完成。但他引入的项目则需要大量重要的横向依赖关系，仅凭他个人是无法完成的，他必须依靠工程人员、营销人员、生产人员和财务人员的帮助，而杰里对这些人没有正式的领导权。此外，他还需要得到另外一些能导致项目夭折的高级管理人员的协助。在这种情况下，非常重要的是你要对工作中的相互关系有所认识，并且积极主动地去处理好这些关系。杰里没有做到这一点，相反，他将自己的时间和精力都用在了新产品原型的开发上，他认为这才是他该做的事情。管辖自己权力范围之外的关系在此类情形中，真正应该做的事情是领导工作，具体包括：察觉微妙的横向关

6、系如果一项工作中存在复杂的横向关系，要想做到高效领导，首先是要能够敏锐地察觉这些关系是什么。乍一听这似乎很容易，但并非如此。由于种种原因，横向关系往往很难察觉。与上下级关系不同，在组织结构图或工作说明中很少会标明各种横向关系。此外，与权力控制范围内的各种关系相比，横向关系具有更大的不稳定性和多变性。第3页高效管理者除了能和上司与下属合作愉快，还要运筹帷幄管好自己权力管辖范围之外的工作伙伴，处理好那些微妙的、难以察觉的横向关系解决这个问题首先需要不断地观察未来可能需要哪些合作关系，这又要求对工作的进度、要完成的工作任务、有效负责地完成这

7、些任务需要哪些人的配合，以及谁会对此采取抵制态度等有着敏锐的感觉。因为一个人对未来局势发展不可能有全面准确的预测，所以解决这些横向关系问题需要十分慎重，不要在不经意间得罪那些将来你可能要与之合作的人。现在，拥有这种敏锐感觉的人实在是太少了。杰里就缺乏这种敏感性。年轻人往往不注意这些事情，因此经常遇上麻烦。分析横向关系一旦准确地找出了相关的横向关系，对于领导人来说，第2步则是弄清楚哪些人可能抵制合作、原因何在，以及抵制的程度如何。这是横向关系管理的核心。为了说明这个问题及其根源，我在教学中经常使用科宁格拉斯公司的电子产品事业部这一案例。

8、该事业部是科宁旗下9个事业部中的一个，主要为几个市场提供无源电子器件。在1968年夏天，该事业部的所有部门都卷入了一场内讧，人们相互指责。比如，生产部认为销售部只关心销售量，不惜以牺牲工厂的利益来迁就销售商。销售部则认为