抓住具有价值“奶油层”客户

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1、在很多企业的客户服务理念里，都有这样一句耳熟能详的话：“客户就是上帝”。其实，客户不一定是上帝，也不一定是企业的朋友，甚至有些正在“坑害”你。这绝非危言耸听，如果一个客户持续不能为你创造价值，相反地却在增加企业的成本、吞噬企业的利润，你还能把这样的客户当成你的“上帝”或“朋友”吗？既然这部分客户不是你的“上帝”或“朋友”，你还会把他奉为神或继续交往吗？另外，很多企业在发展客户初期都是“眉毛、胡子”一把抓、“芝麻、西瓜”一齐捡，但是后来问题出现了，企业没有精力管理那些小而杂的“鸡肋客户”，那些有规模的客户就足以使企

2、业忙得不可开交并且也赚得盆满钵实。对于那些“食之无味，弃之可惜”的客户，企业也不得不忍痛割爱，甚至让给竞争对手。也就是说，企业要对客户实施动态化、差异化管理，并对客户进行优胜劣汰。这样不但有利于企业降低客户成本，提升客户利润，也有利于企业把优势资源集中在那20%能给企业带来核心利益的关键客户。    必须对客户进行价值化研究    企业研究客户、分析客户，不只是企业对客户进行分类管理以及优胜劣汰的需要，还是实施客户激励、客户挽留等的需要。通过客户分析，找出价值型客户群、潜力型客户群、过度服务客户群及潜在客户群，这

3、对企业的客户管理决策会产生重要影响。下面通过表格的形式把各类客户群的特征加以描述，请见下表：    不过，不同企业划分客户的标准与方法并不相同，有些企业按销售额，有些企业按利润额，还有些企业按消费频次……不过，这都不够科学，最科学的划分标准就是客户价值，遗憾的是目前很多企业还没有想到，或者受制于技术而不能实现。另外，对客户进行分类的标准应该是有一组综合指标，加拿大Geanal公司把客户分为A、B、C、D四类客户，在类别划分上就考虑了订单量、客户信用等因素，并且对客户数量情况如下：A类客户占所有客户的20%左右，B

4、类客户占所有客户的30%左右，C类客户占所有客户的30%左右，D类客户占所有客户的20%左右。而IBM公司则对客户做出如下分类：忠诚型客户、快速成长型客户、睡眠型客户和值得重视和培养的客户，在划分客户标准上也采取了多元的标准：忠诚度、满意度、销售额等指标。    总之，把客户进行细分已经成为一种时代潮流，只有把客户分为三六九等，才能做到不对无价值客户投入不必要的资源，才能实现精益管理。    不同客户要不同对待    服务营销战的本质是客户争夺战，尤其是高质量客户（或者说优质客户）的争夺。评价一个客户是否为优质客

5、户，不应仅看眼前的客户规模、交易量、交易额等指标，更关键这个客户对企业的利润贡献度，以及该客户的成长潜力，即要看客户的终身价值。有很多企业简单地把客户划分为大客户与一般客户，把大客户视为衣食父母，其实大客户也未必是优质客户，也许有“量”无“质”。因此，企业在进行客户管理时必须先识别出这种“假大户”，别被“假大户”的障眼法给蒙骗了。    对于“不同客户要不同对待”，告诉我们不但要区分商业客户与个人客户，还要针对不同的客户级别采取不同的管理，尤其在服务政策方面。其实，这不仅是企业向管理要效益的需要，也是客户的需要。

6、企业不妨从这个角度来考虑，如果企业采取“一刀切”的管理政策，一些高价值客户可能会感到自己不被重视，并且也没得到相应回报，使这些客户就容易失去积极性。另外，把用于高价值客户身上的资源同样用于中低价值客户身上，这也容易造成企业资源的浪费，使企业有限的资源不能用在“刀刃”上。如果从客户的角度来说，客户需求越来越个性化，也不喜欢接受企业提供的“大众化”服务，客户喜欢通过差异来“显示”他们与其他人群的区别。因此，企业在客户管理政策的制定上必须“量体裁衣”，并且政策要能对低价值客户形成激励，促使他们向高价值客户转变。    

7、总体来看，客户管理工作的几个重心：一是客户分类，上文已有所阐述；二是优化客户结构，包括客户在市场区域、行业领域、经济实力等方面的构成比例；三是根据分类制定差异化的客户管理政策，既注重对客户的保护与激励，又注重客户的个性化需求；四是客户营销，针对不同客户采取不同的营销策略；五是客户优胜劣汰，主要是“抓大放小”；六是客情关系维护，将在下文阐述。下面来看一个客户分类管理的案例：IBM在读客户进行科学分类后，采取相应的对策：对忠诚型客户，即对公司产品忠诚，但是销售成长不大的客户，采取“加强和保证客户售后服务满意度”的措施

8、；对快速增长型客户，即针对销售增长非常快的客户，采取“将销售人员增多，保证全面周到的销售和服务”的对策；针对睡眠型客户，即曾经是公司的客户，但是现在没有新的业务和增长的客户，采取“为他创造新的需求，创造新的消费”的对策；针对值得培养和重视的客户，采取“积极跟进，确保将信息和服务及时通告对方”的对策。    服务的同时不要忘了管理    我们知道，从管理的角度，可以分为计划