石材行业内部管理存在的问题

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1、石材行业内部管理存在的问题石材行业基本都有赢利，也许是赚钱来得太快了，一直以来石材业主都只是埋头于规模和市场的建设，不断增加设备和厂房，到省外国外设办事处。但是对内部管理却没有用心来提升，可以说现在一代的石材业主大多是搞技术出身的，他们的事业完全是依赖本身的技术和经验起步的，在管理方面反正有钱赚人家怎样做我就怎样做。规模比较大的厂，有通过ISO9000系统认证也是形同虚设没有真正起到作用，因为ISO9000繁琐的管理过程实在不堪应付。中国是石材进出口大国，但是中国到目前还没有一所大学设有与石材加工有关

2、的专业，凭经验管理是这一行业的一惯做法。但事实上，管理是相通的，石材业要做的管理从根本上来讲也就是些基本的管理而已。第一.组织系统，石材业大多规模产值在几百万到上千万，是属于技术型重工产业，人员不必太多，因此老板家里几个人就可以看得过来，这就是典型的家族式管理。重技术轻管理，这种模式的管理在工厂起步的时候只{HotTag}是请几个工人做纯粹的加工是可以的，但是在一个需要有分工合作的组织体系里面，工作不是临时性的而是有计划性的，这个计划需要有人来做有人来跟踪、落实，组织设置就必须形成了。我们到石材厂看看

3、就可以发现，这里的工厂的管理人员多数是从基层工人提拨起来的，他们也是有技术没有管理经验的。这部份人早期也是石匠出身的，忠诚度有，文化素质低。有的工厂为了减少不必要的人员设置，一个人兼的职太多，称谓不标准，外人不好理解，有的工厂为了鼓励下属，动辄封官，结果是表面的管理人员一大堆，实际工作关系搞不清谁管谁，工作责任分不清。石材行业的特点是：加工流程简单，设备大又多，工人总数不需多，工人带技术的多，不必有技术性辅导。这一类行业的组织架构可以比较简单。除业务部这一类常规部门外，重点在于生产部、设备维修部、采购

4、部、荒料计划。其它如财务部、后勤部、都可以让可信任的人担任。生产部的工作包含生产计划、采购需求计划、采购跟踪、生产进度跟踪、出货安排。设备维修部是24小时跟班的部门，要求在第一时间内抢修故障机器，尽可能减少停产损失。石材行业的采购往往是老板的亲属担任，家族式企业就是这样，老板的亲属不列入管理控制范围。如果生产不出来是采购的原因，而采购人员除了工作不到位有时候连人员都不到位。因此，健康的组织结构一旦形成，就必须为这个组织中的每一个部门每一个职位设立一定的工作职责，也就是职务加上责任，不管谁都一样。荒料计

5、划也是工厂成本控制的一大要素。这也是作为独立专业人员设立在组织中的原因之一，这一工作一旦有专人负责，就可以为成本控制作考核。在民营企业兼职的现象特别多，这与组织架构并不矛盾。每一份工作是相对独立，但是，从完成这份工作所需的时间上完排，一个人可以完成多份工作。第二.管理制度。石材行业除了较成规模的的外资企业外，多数没有完善的管理制度。从小型加工厂到成规模公司的这一发展过程，习惯的思维习惯的做事方法一直没改变是我们接触的石材行业业主后留下的较深的印象。首先是不知怎样制定制度，再者，临时制定出来的也是不能成

6、套甚至是相互矛盾。针对石材行业我们建议刚开始不要一下子制定太多制度。与目标有较大关系的工作环节必须建立一套管理制度，如：考勤、请假、离职、采购跟踪、生产计划、生产跟踪、出货计划、统计管理，考核办法、工资管理。制度要环环相扣，最终汇集体现在考核办法。我们发现，民营企业的制度往往只规定在正常情况下要怎样做，但是忽视说明如果发生不正常情况要怎样处理。要知道制定制度是为了维护工作的正常动作，当然要包括及时处理异常情况，否则维护两字从何谈起。制度是为了维护工作的正常运作大家可以理解，但是维护制度的严肃性就不是所

7、有人可以理解和做到的了，民营企业有一大特点是老板在签核制度，老板也在破坏制度，一句话或一段签词就可以让员工目瞪口呆的事时有发生。经常听说从较为正规的企业出来的管理人员进入民营企业不能适应，不是说这类人员多清高，主要在于观念上的不同。第三.生产计划。据我们了解，石材厂经常出现出货不准时，其实就是生产计划没做好，业务部门是有单就接，交期让客户定，生产部门是不能不接单，利润高的定单就强调提前完成，其它单的交期就无法按时落实，而且当你还想计划手上的定单时又来一个紧急定单，如此循环，交期就没有一个准确的说法。生

8、产计划是生产管理工作中不可少的环节，不管定单多少、急不急，一方面要知道哪些单要提前完成，一方面如果有些单推迟完成必须告知业务部门和客户。没有计划的工作必定是混乱的，生产部门的生产计划随时因插单作一些更改是正常的，但是每一次更改都必须作一次认真的调整，要让所有的人员树立交期的观念，否则经常延误交期最后就是没有交期了。据我们了解，石材厂的业务和生产两部门为交期而争吵的事还真不少。要作好生产计划，首先要了解各工序的加工能力，随时掌控生产的进度。更重的是，下属生