格力vs国美：控制力博弈

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1、格力VS国美：控制力博弈

2、第1内容显示中决战关键：渠道模式的对垒大战回合：国美降价、清场格力说不、自建渠道对决进行时：无言的结局格力VS国美：控制力博弈　　看似“传统经销商销售”和“新兴连锁销售”两种渠道模式的对垒。但二者之间的搏弈，相当程度上体现了商业企业崛起后厂商关系重新定位所出现的典型冲突，因而也具有标志意义。但在相当长的一段时间里，制造商与渠道终端之间的“主旋律”将是：在斗争中合作，在合作中斗争。　　营销事件回放：　　2004年2月，成都国美的6家店开始了”空调大战“计划，在相关媒体上刊发广告，对几

3、乎所有品牌空调进行大幅度促销，其中把格力两款畅销空调的价格大幅度下降，零售价原本是1680元的1P挂机被降为1000元，零售价原本为3650元的2P柜机被降为2650元，降价幅度为所有品牌空调降价之首。　　格力方面随即做出反应，认为国美单方面擅自大幅度降价破坏了格力空调在市场中长期稳定、统一的价格体系，并有损其一线产品的良好形象。因此格力向成都国美正式发函，要求国美“立即终止低价销售行为”。成都国美方面则坚持说这是商家的一次正常促销活动，坚持继续降价。交涉未果，格力决定正式停止向成都国美供货。　　2004年

4、3月9日，国美北京总部向全国销售分支发布了“把格力清场，清库存”的“格力封杀令”。通知说，格力的经销商模式以及价格等都不能满足国美市场经营需要，要求各地分公司将格力空调的库存及业务清理完毕。格力国美事件进一步升级恶化，导致僵局的形成。随之而起的，则是国美“品类调整”和格力渠道内部的“成员更替”。　　作为旁观者的科龙集团副总裁严友松断言道：时至今日，二者的分手仍停留在不了了之的局面。格力战略和家电连锁战略显然冲突，格力价位相对较高，它不鼓励通过价格竞争来抢占市场，大连锁的低价策略会从根本上破坏原有的市场秩序，

5、破坏格力的回报机制，那样将得不偿失。格力电器新闻发言人黄芳华在接受《成功营销》采访时，用了一句颇有诗意的话来形容双方的关系：“没有过开始，也谈不上结束。”　　对决解析：　　“个性”厂商与流通大鳄的对抗　　谁也不肯为对方坏了规矩。　　无论是格力还是国美，在各自心目中对方的位置都是“重要”的，但为了这些许的“重要”而一味迁就，牺牲利益，直至改变游戏规则，又是“不值得”的。　　格力与国美的这一正面冲突，正所谓道不同不相与谋。　　对格力来说，有独特的“区域性销售公司”这一另类模式作护身符，对占据自己渠道份额5%左右

6、的国美大声说“不”，并不会痛及全身，而且还会加大其他利益伙伴的忠诚指数。就像朱江洪说的：“市场竞争不是斗气，格力没有国美，一样会活得好”。　　而从国美一方来看，剔除格力也许会削弱国美与其他空调厂家的议价平衡力，然而，毕竟国美的资源在家电专业性渠道方面是绝对的稀缺，它的相对优势无人可以撼动，不管是同类连锁商，还是空调厂家。因此也无伤大雅。　　格力作为生产厂家，它必定要求有对产品全价值链的实体掌控权，渠道的利润由它来分配，渠道的价格和利润体系由它来设置。格力多年来的规矩就是现款现货的批发交易。而作为渠道商的国美

7、则不同。如果国美在发家的最初遵循厂家的游戏规则，它无论如何都不会长大。国美的模式是代销，利用间隔的“账期”缝隙来挪置厂家的资金求得自己的发展。它走的是另一条路，改变游戏规则，让厂家按自己的游戏规则来。　　厂商之争实质是供应链上下游成员议价能力的拼争。而厂商间议价能力包括供需方数量、独占性、战略性资产、利用和转移代价、购买方式、品牌溢价、盈利率和信息透明程度等多个方面。业内专家认为，从这次家电行业典型的厂商争端中可以看出，价值链上话语权的谋取是成员间拼争的焦点，谁掌握了话语权，谁就掌握了价值链上游戏规则的制定

8、权。　　　　制造商在二三级市场渠道躁动　　”渠道为王“理论被大多数厂商奉为新时期的营销宝典，渠道商的地位越来越受到厂家的认可和重视。然而当渠道商的力量大到开始操控厂商利益的时候，一场控制与反控制的较量不可避免地进一步升级。　　2004年，除格力与国美闹翻后，志高空调和福建三联也因为几乎同样的原因而大动干戈，再回忆此前春兰空调与家乐福的类似纷争，家电业厂商的强硬态度开始抬头。制造商们开始了不断的造反和另起炉灶。反思与觉悟之后，反抗渠道新业态的大旗正在竖立，一轮自建渠道的躁动开始蔓延。　　就在格力争端热爆之即，

9、2004年3月底，格力电器董事长朱江洪亲自出席江苏南京一个并不很大的品牌专卖店的剪彩仪式，并以此表达格力将继续“经销商驱动型”营销模式的态度。　　朱江洪表示：国美所谓将格力扫地出门是一种炒作。格力总部从来没有与国美有过任何接触，也没有一台格力空调是通过总部进入国美的。不过，格力开设专卖店，确有反抗一些连锁空调商肆意盘剥厂家的意思。国美拖欠货款，侵占厂家的资金，动辄擅自拿格力空调降价，之后又要格力买单。他们擅自降价