解析基层银行操纵风险“管控难”

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1、解析基层银行操纵风险“管控难”当前，操纵风险“管控难”已成为基层银行一致呼声。为什么难？难在何处？笔者作以下剖析，并提出几点解难之策。　　　　一、操纵风险治理熟悉上存有误区　　　　误区之一：以为操纵风险是“操纵中”或是“操纵职员”的风险。银监会往年发布的《贸易银行操纵风险治理指引》中指出：“操纵风险是指由不完善或有题目的内部程序、员工和信息科技系统，以及外部事件所造成损失的风险。”它包括法律风险，但不包括策略风险和声誉风险。　　误区之二：以为操纵风险事件之间是孤立的，毫无联系的，从而缺乏对操纵风险的整体熟

2、悉、把握和管控。表象上看，员工操纵失误、关键岗位职员流失、“跳槽”以及银行员工败德、欺诈行为三者之间并无多大联系，而突发事件、重大自然灾难（如往年春季雪灾）更与基层银行无关，由此，很多人得出“操纵风险事件之间并无内在联系，操纵风险属于突发事件”的结论。　　误区之三：思想麻痹，“见险不惊”，以致“小洞不补，大洞吃苦”。很多基层银行以为操纵风险属于“小毛小病”，对小差错也不必大惊小怪。在这种指导思想下，平时把操纵风险视为小事，更无应急防范预案、灾难恢复和业务连续机制。　　误区之四：以为操纵风险的产生源于“制度

3、缺失”，从而造成“制度建设是个筐，什么题目都往里装”。有的以为，操纵风险如同“雾里看花”，防范它“关键靠制度”，似乎制度是医治操纵风险的“灵丹妙药”。这实际上是一种形而上学的熟悉。　　误区之五：以为操纵风险产生与“业务发展太快”有关，在基层行既有把“防险与发展”对立起来的，也有“以控险替换发展”的。　　误区之六：把防范操纵风险与经营转型对立起来。经营转型是基层银行确当务之急，但不少基层网点跟不上转型的步伐，有的以防控操纵风险为借口，对经营转型无动于衷，“出了题目怪上级，防范风险压下级”；业务转型“做秀”多

4、，防范风险实招少。　　误区之七：以为操纵风险治理是内部审计部分的事，与其他部分关联度不大。　　　　二、内部控制机制治理上的缺陷，是导致操纵风险“管控难”的根本原因　　　　银监会《操纵风险治理指引》指出：贸易银行应将加强内部控制作为操纵风险治理的有效手段，并提出十二条相关内控措施。就农行基层机构内控机制而言，还存有很多缺陷。主要表现在：一是制度空缺风险。随着农行经营转型、股改步伐加快，基本规章制度还不够健全，在某些地方还存在盲点。二是操纵风险治理政策尚未出台。如操纵风险治理组织架构、权限和责任；操纵风险的识

5、别、评估、监测和控制、缓释程序；操纵风险报告程序；现有的和新推出的重要产品、业务活动、业务程序、信息科技系统、职员治理、外部因素及其变动、操纵风险评估要求等。这些治理政策要求上级行至今尚未明确，导致基层行无章可循。三是部分制度滞后，业务转型中找不到规矩、版本，审计处罚也找不到依据。如节能减排的“绿色信贷”政策标准基层行心中无数。再如现行的大额现金支付审批制度规定与基层行需求不相适应，处理这些业务随机性较大，特别是碰到节假日，为了方便客户，往往采取事后补签办法。四是制度执行力差，很多规章制度流于形式；上级行

6、只发文件，不抓落实和检查，下级行碰到具体题目，灵活性讲得多，原则性讲得少，甚至以种种理由加以变通；也有的基层行视内控制度为“绊脚石”，内控治理失效、失灵，这也是基层行经营风险增加、发案率反弹的最直接、最根本的原因。五是人力资源配置不能适应内部控制的要求。由于农行面向“三农”，立足县域经济，基层网点相对稳定，但随着业务量增加，职员结构出现了新矛盾，而人力资源配置方式仍按业务量定编定岗，以致出现增加业务品种、扩大业务范围，却没有能按照内控制度要求，在增加的风险环节上公道配置相关职员。所以，基层行混岗操纵、一人

7、多岗题目难以解决，加之部分自律监管不到位、“飞行”检查走形式，经营风险、操纵风险发生也就不可避免了。　　三、提出几点解难之策及建议