保险公司标准化团队建设方案

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1、太保产险安徽分公司推进销售团队建设提升整体销售能力　　本报讯　（通讯员　李莉）　面对保险市场日益激烈的竞争形势，太保产险安徽分公司积极探索销售队伍建设模式，改变传统的“单打独斗”式的销售模式，以销售团队建设整合销售资源，努力提高整体销售能力。分公司组建8个销售团队，切实制定实施细则，完善后援支持体系，培养新生销售力量，大力提高销售人员的展业积极性和团队精神，团队销售业绩显著提升。今年1－9月销售团队实现保费收入3500多万元，同比增长78%，人均保费由去年同期40万元上升到78万元。　　　　　　　　　　转变观念创新求发展　　安徽分公司对中介业务实施归口管理，成立中介业务

2、部。去年底，在对当地市场和销售队伍现状进行认真分析后，分公司开始实施销售团队建设计划，努力为优秀销售人员搭建发挥才能的舞台。他们通过在团队组成、主管选拔、收入分配等方面的大胆创新，激发员工的工作热情和创造力，变“要我做”为“我要做”，以不断涌现的高产团队带动分公司整体业务快速发展。　　为保证销售团队建设的顺利推进，分公司针对部分员工存在小富即安、求稳怕变的思想，首先消除他们的畏难情绪。分公司负责人就进行销售体制改革的必要性进行专题阐述，使广大员工特别是销售人员体会到分公司改革的决心，认识到实行标准化团队建设是分公司长远发展的必由之路。　　今年初，分公司成立了标准化团队建

3、设工作组，总经理孔兵任组长，总经理助理程辉任副组长，正式拉开销售团队建设的帷幕。工作组首先对分公司的业务来源和性质、销售队伍现状、销售综合费用等进行梳理、分析，然后对业绩、薪酬的关键性指标进行测算，为销售团队建设奠定坚实的基础。　　　　　　　　　　制定规则众人齐参与　　为了打破“以包代管”的管理模式，切实促进业务发展，工作组根据太保产险制订的《销售团队建设指导意见》，制定了《标准化销售团队建设实施细则》，从团队组建标准及考核管理、团队主管选聘及考核、团队成员的职级及考核、团队主管及团队成员薪酬及考核、团队行为规范管理、新人育成管理等6个方面提出严格要求。　　这一实施细则

4、具有较强的可行性和可操作性，它根据当地实际情况调整了团队星级成员和普通成员的业绩指标，确立了业绩与基本工资严格挂钩的薪酬体系，有利于保持或提升销售人员工作积极性，阻止卖单现象；确立了中介业务统一归口管理的模式，对各种比例的中介业务进行详细规定；对销售团队的人数设置了保留名额，鼓励对新人的培养；采取团队帐务公开、每月唱帐的管理方式，让每个团队成员及时了解、监督团队费用使用情况。　　　　　　　　　　选拔主管能力定高低　　分公司通过竞聘方式选拔团队主管，改变了以往通过行政任命的用人方式，大大激发了销售人员的工作积极性和主动性。工作组首先动员全体员工报名竞选团队主管，从销售层面

5、到分公司行政科室的员工纷纷行动起来。对候选人资格审核后，分公司组织候选人进行竞聘演讲。　　在团队主管竞聘演讲会上，候选人逐个走上演讲台，一篇篇发自肺腑、热情洋溢的演讲清晰地描述了他们的工作规划，赢得了销售人员和分公司负责人的信任和支持，由销售人员民主选举产生的8位团队主管脱颖而出。最后通过团队主管和销售人员双向选择，打破原有部门构架，自由组合，最终组建了8个销售团队：1个三星团队、1个二星团队、3个一星团队、3个基础团队，几个不同星级团队形成了激励层级，有利于鼓励低级别团队向高级别的团队看齐，有利于鼓励高级别的团队做大做强。团队中的成员按业务职级划分为业务员、业务经理、

6、中级业务经理和高级业务经理5个业务职级。　　　　　　　　　　狠抓落实业绩创新高　　为加强对销售团队的管理，分公司成立营业部，由营业部对销售团队实施统一管理，分公司一名班子成员兼任营业部总经理，营业部下设综合管理部，承担各类日常考核任务，按照团队建设实施方案中的考核办法定期对团队和团队成员进行及时、公正、公开的考核。营业部注重销售团队的日常管理活动，要求每个销售团队每周召开一次晨会，通报业务情况。　　在销售团队运营过程中，分公司还根据实际情况不断对原方案进行调整，促进销售团队良性发展。在销售团队运行过程中，工作组及时对方案中费用使用方法、险种提成方法和销售人员转正等内容进

7、行适当调整。　　销售团队组建9个多月来，销售绩效大力提升。1－9月营业部保费同比增长率高于分公司本部45个百分点，除新进销售人员外，49个团队成员中无一人出现业绩下滑，保费业绩同比增长超过50%的达38人，1－9月保费收入达50万元的由去年11人上升到今年32人，保费收入超过百万元的由去年5人上升到16人。　　通过销售团队建设，分公司不仅切实提升了整体销售能力和人均产能，而且为团队成员打通了良性的展业通道，消除了他们的展业疲劳；形成了干部能上不能下的体制，给优秀销售人员提供了广阔的舞台；区分了直接业务和中介业务的管理模式，使分公司加强了对