集团型预算管理的模式

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1、集团型预算管理的模式

2、第1　——江苏省电力公司预算管理的实地研究报告　　编者按：预算管理是政府、事业单位或企业对于未来一定时期内的收入和支出作出计划的一项经济管理活动，是内部控制制度的重要组成部分。20世纪初，预算管理就开始出现在企业管理的实践中，1920年美国通用汽车公司就把预算管理作为“对分部责任进行集中控制”的重要工具。许多调查资料显示，当今世界绝大多数有一定规模的企业都接受和坚持运用预算管理方法，经济发达国家的大中型企业实行预算管理的比例达90％以上。我国的大中型国有企业对预算管理十分重视，不同企业的管

3、理重点和方法也各有特色，但是相当多的国有大中型企业的预算管理仍普遍带有计划经济时代的特征。　　2000年6－8月，南京大学会计系和江苏电力行业会计学会联合组成课题组，先后对江苏电力公司、谏壁发电厂、扬州市供电局等单位预算管理的做法及效果进行了实地考察，得到了丰富的资料，经过总结、分析和思考，产生了两篇调研报告。本刊将其作为专题进行集中报道，旨在使大家对我国企业预算管理的状况有更深入的了解，以便总结经验，发现问题，逐步完善，推动我国企业的预算工作更好地发挥其管理控制作用。　　江苏省电力公司是国家电力总公司华东电力

4、集团公司的一部分，负责管理其在江苏的所有发电、输电、供电资产。该公司在经营管理实践中，努力适应体制、市场和经营方式的变化，不断调整、改进预算管理模式，至今已经历了四次转变。对此，我们作了实地调查研究，现将该公司预算管理模式转变的过程、当前的模式做法和效果作简要报告。　　预算管理模式演变的四阶段　　从计划经济时代的生产技术财务计划算起，江苏省电力公司的预算管理模式至今已经历了四次转变，即：生产技术财务计划模式、目标利润——目标成本管理模式、全面预算管理模式以及目前正在试点的计算机网络支持下的预算管理模式。　　（一

5、）生产技术财务计划模式　　生产技术财务计划模式的核心是生产计划。电力行业更加注重安全生产，只要电发出来，不出事故就完成了任务。技术计划是对生产计划的保证，而财务计划是生产计划的附属品，也就是说，当生产和技术计划确定以后，产品、材料和人力的价格和数量也是既定的，只要通过财务算账，成本和利润就可以确定无疑。虽然在长期的计划体制下也积累了许多企业管理的经验，但由于生产经营成果与人们没有直接利害关系，因此企业各级人员中的成本效益观念并不很强，生产经营过程中存在严重的浪费现象，经济效益低下。　　在改革开放之后，江苏省电力

6、系统也逐渐意识到计划管理的种种弊端，开始在管理会计领域展开探索，进行了许多有益的尝试，如责任中心的划分、指标分解考核等。这些尝试都为日后的全面预算管理打下基础。　　（二）目标利润——目标成本管理模式　　在这一管理模式中，江苏省电力公司本着“统一起跑线”的原则，按类别统一核定各类企业的资产回报率和收入、费用等指标，确定各发、供电企业的目标利润。在计划期开始之前，省公司要与各企业的负责人签订目标利润责任状，各企业负责人还要向省公司交纳一定的生产经营风险抵押金。到年终时，若管理责任人所在的企业完成了责任书中明确的利润

7、目标，则省公司要在返还其交纳的风险抵押金的基础上再给予适当的奖励；反之，省公司非但不返还管理责任人的风险抵押金，还要针对未完成的部分相应扣减该企业的工资定额。　　目标利润——目标成本管理推动了江苏省电力公司效益的提高，但这还是一种比较粗放的预算管理方式，在具体实施过程中，各企业注重的主要是总体的利润指标，而资金的使用效率、资产质量等方面还没有受到足够的重视。随着改革的深化，江苏省电力公司在总结以往经验并学习发达国家同行管理经验的基础上开发始推选全面预算管理模式。　　（三）全面预算管理模式　　从1998年开始，江

8、苏省电力公司开始实施资产经营责任制，制订了《内部模拟市场管理办法》、《资产经营管理办法》、《财务预算管理办法》以及相应的实施意见、编制说明等规章制度，建立了包括内部目标利润、资产回报率、资产负债率和不良资产率等指标在内的资产经营综合考核指标体系，对企业的经营绩效、资产质量、资金使用效率等进行全面的考核。同时，配合以上考核指标体系，建立了较为完善的预算管理体系，本着“全面预算、全额预算、全员预算”的原则，将资金、实物、电量、线损率等所有可以用数量、金额加以反映的方面，所有与货币资金收支有关的项目都纳入预算的范畴，

9、严格控制预算外收支业务的发生，在全体员工中培育全面预算意识，使预算管理的思想深入人心。　　江苏省电力公司全面预算管理的实施，进一步提高了企业的经营管理效率，使企业的预算管理实现了从粗放型向集约型转变。预算管理关注的重点从经营结果（利润预算）延伸到经营过程（业务预算和资金预算）进而扩展到经营质量（资产负债预算和现金流量预算）。全面预算实现了各预算表之间相互平衡制约，降低了预算的随意性，为