制造企业资金管理模式选择

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1、制造企业资金管理模式选择制造行业分类标准各有不同，国家统计局行业分类将制造业分成几千个小类，归纳起来，可分为两大类：离散制造和流程制造。　　典型的离散制造业主要从事单件、小批量生产、适合于面向订单的生产组织方式。代表行业如机械加工、电子元器件制造、汽车、服装、家具、五金、医疗设备、玩具等。这类离散制造企业生产周期较长，产品结构复杂，零部件种类繁多，产品的质量和生产率很大程度依赖于工人的技术水平，自动化主要在单元级，例如数控机床、柔性制造系统等。因产品的种类变化多，要求设备和操作人员必须有足够灵活的适应

2、能力，从设计到采购到生产到交货安装验收，任何环节都有可能导致成本失控，从而影响企业收入及利润。　　典型的流程制造行业包括家电产品、各种电器、化工、食品、饮料、制药、烟草等等，这类产品通常生产设备产能固定，计划的制定相对简单，常以日产量的方式下达，计划也相对稳定。生产过程的关键控制点是物料的数量、质量和工艺参数，人员技术水平的影响不大，生产过程的控制自动化程度较高，生产管理的复杂程度相对较低，但对设备管理维护的要求较高，生产过程中常常还出现联产品、副产品等。另外，生产原材料转移主要使用机器传动，有少量在

3、制品库存。　　制造行业风险与挑战　　随着全球经济一体化，中国企业积极参与国际分工，提升管理水平，大大地加快了行业发展步伐。与此同时，企业也面临着与之俱来的风险与挑战：　　1、全球经济一体化（全球制造、全球采购、全球市场营销）使得行业竞争态势发生根本变化。　　2、产品种类剧增，生产和物流成本升高，利润空间进一步缩小，成本与质量的竞争将成为制造行业竞争的关键，成本信息的时效性、准确性对企业财务核算和经营决策至关重要，目前多数制造企业的成本管理尚处在较粗放的阶段。　　3、库存和原材料采购风险加大，由于生产计

4、划的不确定性及对库存物料的实时情况把握的缺乏，容易造成库存物料呆滞和生产所需物料缺货、不配套现象同时并存。另外，采购成本占制作业整个产品成本的比重很大，因此加强物料采购计划和资金预测，使采购过程透明化，有效地规避采购风险对企业来讲非常重要，也是企业采购管理中较薄弱的环节。　　4，供应链的整合，制造行业供应链复杂程度高，对外部供应链的协同和内部供应链的集成水平要求较高。　　资金管理的组织架构　　前述所言，制造业企业资金管理水平参差不齐，因此其组织架构各不相同。在多数大型制造业企业集团里，通常都由董事会掌

5、管资金管理部门，因为最终都是董事会负责制定商业政策和审核大宗项目及合约，集团企业里资金部门的高级主管就是首席财务官（CFO），CFO是行政管理层中的一员，直接向首席执行官（CEO）报告。CFO是资本预算过程中的关键人物，要为公司内部财务制度负主要责任。在一些资金管理相对成熟的大型制造业企业，通常设有司库(treasurer)一职，主要负责外部融资、管理银行关系、监管日常的流动性和现金管理等。　　通常司库(treasurer)和会计主管直接向CFO汇报工作，但在一些组织结构扁平化企业里，司库也有直接向董

6、事会报告的，报告内容主要包括风险控制、现金管理、审计、战略计划和财务分析等等。资金管理的模式选择　　1、发展期制造业企业资金管理模式应选择结算中心　　我国大多数制造业企业处于快速增长期，企业面临着较大的经营风险和财务风险。处于扩长期的企业，一方面有着巨大的资金需求，另一方面又有大量应收账款造成资金被占用，企业现金缺口巨大，这个时期，企业需要采取稳固发展型的财务战略。　　许多大型制造业集团企业探索将财务管理范畴的资金管理从传统的财务管理中分离出来，重新赋予资金管理更多的内涵，并成立两个相对独立的机构：财

7、务部与结算中心，以适应企业财务管理以资金管理为中心，通过设立结算中心，积累部分资金，满足企业快速发展的需要。　　通常成立结算中心应具备以下几个条件：一，集团企业资金存量较大，且效益较好；二，集团企业贷款需求要适中，不能过小或过大（过小，结算中心便失去存在的意义；过大，远远超出了集团资金存量，只能依赖大量银行贷款加以满足，大大增加了结算中心的还贷压力，容易出现债务危机），过小或过大都无法体现结算中心的价值；三，集团企业内部管理基础较好，集团总部有较强的管理权威。　　结算中心实现两个层面的作用，一个会计结

8、算，主要负责下属成员企业的日常结算、会计核算等基本业务，另一个是资金中心，主要实现资金集中化、资金融通与监控管理。　　在结算中心实施和运作过程中，最关键的部分也是较为棘手的问题是集中度的把握，在许多传统大型制造业集团企业，比如钢铁制造等行业，普遍采用“二八”定律，即：80%的结算在结算中心进行，20%在下属企业各自的账户进行，结算中心进行大额结算，下属企业进行小额结算。如果通过结算笔数来定工作量的话，结算中心20%的工作量，实现管住80%的资金。随着结算