医院文化与医院核心竞争力

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1、医院文化与医院核心竞争力【摘要】医院独有的文化和综合实力为依托的核心竞争力，是医院兴旺发达的生命之源。本文介绍了医院文化的产生背景，与医院核心竞争力的关系，并对如何用医院文化建设提升医院核心竞争力的问题进行探讨。【关键词】医院文化核心竞争力Abstract：Corepetitionprovinghospitalcorepetitionintermsofusinghospitalcultureconstruction.Key的“尊重个人的首创精神”、诺世全的“服务顾客重于一切”。核心理念并非来自模仿其他医院的价值观，即使模仿其他优秀医院的价值观也不一定适用于自己

2、。核心理念不是来自追随外人的指令、不是来自研读管理书籍，不是来自纯粹的智力运作，以便“计算”什么价值观最务实、最通俗或最能获利。制定核心理念时，关键步骤是抓住自己真正相信的东西，医院确实需要的理论，真正要倡导的思想。不是抓住其他医院定为价值观的东西，也不是外在世界认为应该是理念的东西。理念的调整。医院文化是长期的，要根据医院不同发展阶段、各个时期的工作重点，提出相应的理念，予以认真诠释、宣传和执行，逐渐变成员工的自觉行为。因此，理念要不断调整、修改、完善，一般2～3年修改一次，而最重要的核心理念可不必修改，以便使这些理念不断符合医院的医疗和经营实际。3.3制定

3、医院的规则规则是落实理念的具体措施、标准，又称行为规范。医院管理要落实文化理念，使之转化为员工的自觉行为，第一步就是把理念变成容易操作的规则。例如，深圳某医院为落实“以人为本”的理念，对护士进行礼仪训练，要求护士必须遵守以下规则：①四轻：说话轻、走路轻、操作轻、关门轻。②七声：入院有迎声、治疗有呼声、操作失败有道歉声、患者合作有谢声、遇到患者有询问声、接有问候声、患者出院有送声。③八颗牙：微笑要露八颗牙。④站立：头正身直、气息上提、不亢不卑。⑤走路：步伐轻快、走平行线、控制步幅。⑥坐：双腿并拢、不能交叉、不能颤动。这些规则总体是可行的，护士真正按这些规则做了，

4、并逐步变成护士的习惯，可以说是较好地落实了以人为本的理念，患者感到这家医院护士素质高，文化修养好。再如，解放军总医院为了落实“执行”和“高效率”理念，对机关规定了“一三五办事制度”，即基层请示的事情本人或处里能答复和解决的，当天就要完成；需要部里答复解决的原则上两天必须完成；需要请示院领导确定或集体研究的，原则上五天必须办完。还采取了机关首办制度，即一项工作由哪位同志首先负责办理的，或首先接待的，要抓紧办理，给予基层群众答复。“严、谨、快、细、实”为这里每一名机关干部的根本要求［5］。制定规则不容易一蹴而就，要有一个试行期，在试行过程中不断修改、完善，最后再推

5、广。如果说医院精准而系统的使命、理念、风格，传播成为医院的文化，成为大部分员工的自觉观念和规则，将使医院更有理想、意志和个性，具有更有效的竞争力。而员工认同的行为规则，是一种非常具体而实在的环境、气氛和个性化的行为方式，它们是如此有力地推动着医院达到一个理想和水平并前进。行为规则还可以成为员工的行为导向，为员工树立榜样。一些新近被招聘进来的员工，如果看到医院内部不一致、不系统的行为样式，他们会不知所措，然后要很费力地试图去建立种种行为模式和人际关系，结果可能仍然无济于事。这种混乱的行为状态埋没了医院的个性，也没有标准，脆弱而且很快就会被否定。而有了行为规则，员

6、工就可以充满信心，心情舒畅地进入角色，还可以避免因行为的不妥引起的种种尴尬。3.4管理风格管理风格是指医院的一种气质、一种倾向、一种个性化的管理与运作。在医院的文化体系中，它将指出医院以一种怎样的个性去运行、去管理。风格是一种只能意会不能言传的东西，可以感受到每一个人的个性和气质截然不同一样，但无法精确加以描述。医院的风格相当个性和生动地表现出一家医院的特点和气质。任何一家医院如果没有管理风格，尤其是没有独特而有效的管理风格，可能就意味着管理毫无艺术和深度可言，更不要说达到理想境界。医院风格正如世界上没有完全相同的人一样，是各具特色的，使其与众不同。金华第二医

7、院原是一所精神病专科医院。1999年之前财政常出现赤字，员工工资不高、医院缺乏活力，被戏称为卫生系统的“西北利亚”。6月，新院长王健生上任，面对“西北利亚”，他记起一位管理大师的话：“所有人都有权利叹息，唯独领导没有。一个优秀的领导者，不仅要成为坚持到最后的一个人，还要成为冬日里的灿烂阳光，使周围人暗淡的心情明亮起来，而事实上，如果你不能带来希望，没有人会跟你走。”如何“使周围人暗淡的心情明亮起来”，王健生倡导塑造“快乐医疗”文化，所谓快乐，就是让员工感到幸福与满意。“快乐医疗”则是对医院性质的重新定位，即把医院的整个医疗过程看作是一个以医疗为手段，以恢复患者

8、身心健康、满足其健康需要为内容，以帮助