施工企业信息化“突破重围”

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1、施工企业信息化“突破重围”

2、第1内容加载中...第1一、实施ERP的动因实施ERP对于福建安装的意义，与其说是锦上添花，毋宁说是雪中送炭。二十一世纪，中国的经济已经经历了20余年的高速发展，但是作为具有40多年历史的国有企业，福建安装却长期处于徘徊不前的发展瓶颈阶段。6－7年的时间公司的营业规模一直徘徊在3到4亿左右，机构重叠臃肿，管理手段落后，公司潜伏着很大的管理危机。2002年初公司领导层决定进行企业业务流程重组。本着根本、彻底、全新的原则，福建安装重新规划了企业价值链，实现劳务层和管理层的分离，剥离了1500人

3、。原有的9个分公司扁平化为18个分子公司，总部管理部门从24个缩减到13个。重新制定公司的业务流程和规章制度，部门和岗位职责进行重新定义，各部门经理和分公司经理先下岗，再残酷地重新竞聘上岗。改革的过程是痛苦的，但完成之后怎样才能保证不回到老路上是摆在眼前的问题。原先的9个分公司突然增加到18个，后面又发展到26个分子公司，市场范围也扩大到全国。怎样才能固化改革的成果？怎样才能管好发展中的公司？福建安装想到的是建立ERP系统。治企业和治国的道理具有相似性。建立适合企业规模和特点的“文官体系”，可以减少人为因素对企业管理

4、的影响。像文官体系在现代化国家建设中发挥的核心作用一样，ERP能够给企业带来统一规范的管理方式。不仅仅是流程和制度，还包括物资编码、项目合同、员工等资源的管理，以及统一的企业文化。没有这套体系，福建安装无法做到在20多个省的广阔地域有效拓展业务。二、ERP软件选型原则：解决问题像许多国有企业一样，福建安装的信息化建设已有时日，经历了手工操作——电算化——局部集成——系统集成的信息化发展道路，公司先后应用托普和用友财务软件及人力资源软件等，有着一定的应用基础。但关键问题在于过去这些应用更多的只停留在电算化层次上。随着公

5、司组织结构重组、业务扩展和业务复杂度提升，集成的过程控制变得越来越重要。大量的“信息孤岛”如果不能迅速实现有效的集成，就不可能进一步实施企业管理的有效控制，往往给企业带来是整体性的亏损。面对国外众多的ERP产品，公司确立的ERP软件选取的原则：一、必须“一把手”亲自选择，二、企业经营者每日朝思暮想，头脑里有许多企业管理和发展的困惑，ERP的软件必须能够解决经营者的问题。什么是福建安装经营者关心的问题？首先，福建安装业需要一套能够体现管理思想的ERP软件，而不仅仅是一套IT系统。其次从功能上来看，ERP系统体现实时集成

6、外，还必须满足行业特殊需求。工程承包业务是围绕一个一个离散型项目进行的，从市场信息跟踪、招投标、合同签订、施工、竣工结算到工程维修服务，都是以项目为轴心。基于以上等种种原因，福建安装选择了SAP的产品，以及普华永道作为实施咨询商。这是福建省第一家实施ERP的国有企业，也是国内安装行业的第一家。福建安装“一不小心”创建了两项第一。公司对ERP项目的基本目标是：1.统一公司管理模式；2.实现透明化管理。消除灰色地带，通过透明信息建立互相约束机制；3.资源共享；4.组织结构扁平化。三、公司ERP系统建设企业信息化系统建设包

7、括两个部分：（一）、硬件系统包括PC机、网络平台、服务器、存储器和其他网络设备。（二）、软件系统包括系统软件、应用软件和业务集成软件而ERP的建设是解决企业业务数据集成问题，是建立专业应用软件的数据交换的软平台如下图（1）：1、福建安装ERP系统的原理福建安装的ERP项目于2002年8月15日正式启动，实施模块包括财务会计（FI）、管理会计（CO）、库存管理（MM）、服务管理（CS）、项目管理（PS）、人力资源管理（HR）、客户关系管理（CRM）等模块及建筑行业（EC）解决方案。项目总共分为三期历时两年多的时间。20

8、03年3月1日，一期正式上线。经过了适应阶段和大规模培训阶段后，目前项目进入功能扩展阶段。2、模块内容（1）PS模块内容福建安装每年都有一、二百个大小不一的项目，分散在全国10多个省，其中千万以上的项目数十个，贡献了大部分的利润。工程项目是公司的利润之源，自然也是ERP系统的重点。项目实施中，福建安装没有简单采取拿来主义，而是认识到关键点在于本土化。福建安装分析了公司已有的项目管理流程和SAP的EC行业解决方案，参考了国家建设部有关的项目管理、FIDIC条款和ISO—9000体系对工程项目承包管理的要求等，打破现有，

9、提炼出一套项目管理框架。按照不同类型合同，如总价合同、单价合同、预算合同和包干合同，设计了不同的管理模式，覆盖从合同、报价、预算控制和财务结算的全过程管理。ERP的PS系统在其中起到了固化管理模式的重要作用。（2）CRM模块内容客户关系管理在不同的行业有不同的应用特点。在电信行业，用户群的分析可能是一个重点。在工程建筑安装行业，销售周期管理是重