企业绩效管理工作年终盘点

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1、企业绩效管理工作年终盘点感谢正略钧策管理咨询投稿T公司是一家房地产公司，实施平衡计分卡考核，学习与发展维度要求人力资源部实现管理提升，提升是在现有工作的基础上，于是T公司人力资源部准备年终在全公司范围内进行对人力资源管理工作，尤其是绩效管理方面意见和建议的调查，以便于持续改进，实现管理提升。究竟如何才能有效调查一年的绩效管理工作情况呢？向谁调查，调查什么呢？完整盘点五要素完整的绩效管理除了绩效考核内容、考核周期、考核流程等内容之外，还包括绩效管理参与者、考核结果应用以及绩效沟通等工作。因此，在进行年终人力资源绩效管理盘点时，需要全面涉及绩效管

2、理参与者、绩效考核内容、绩效管理周期、考核结果应用和绩效沟通五个方面的内容。通过按照绩效管理模型的五个要素，来指导绩效管理的年终盘点工作，做到有的放矢，盘点出实际问题。绩效管理参与者是否层级全面、责任明确绩效管理是常规的人力资源管理工作，但是参与者决不仅仅是人力资源部自己，能否有效实施还涉及到其他人员：¨公司高层，绩效管理成功与否与公司高层的支持程度密切相关，公司高层是绩效管理体系的推动者和绩效管理政策的最终决策者；¨各部门负责人，他们是绩效管理制度的执行者和部门团队绩效提升的责任人，因为受专业所限，绩效管理的目标能否达到往往

3、不是人力资源部单方面努力能够实现的，各部门负责人需要在绩效计划制定时候做到绩效任务有效分解，没有遗漏并避免重叠；¨每一位员工，在绩效目标实现过程，对员工给与工作辅导，及时解决问题；以及在绩效考核时候不忽视绩效反馈和沟通，帮助员工改进，全程都需要部门负责人的充分参与，忽视哪个环节的工作，绩效管理工作都是不完整的。而员工是个人绩效提升的责任人和组织绩效提升的载体；¨整个绩效管理过程中，人力资源部则扮演三个角色：绩效制度的制订者、方法操作的培训者和考核工作的组织者。在平时绩效管理工作中，公司高层的支持、各部门负责人的配合、员工的努力

4、都有所体现，需要在年终作以总结。绩效考核指标是否合适、可操作绩效考核内容的主体部分是绩效考核指标，除了起到导向性作用，指标还犹如尚方宝剑，保证奖罚分明。T公司的绩效指标大致分为五类：类别定义设计要点举例企业关键绩效指标考核企业经营目标的实现情况，该类指标直接体现企业的发展战略要求，与企业年终效益奖金的总额挂钩，关乎企业每名成员的收益Ø战略导向性Ø可以借鉴平衡计分卡思想，从四个维度全面设计指标Ø财务维度：提高收入和利润，控制成本，保持合理财务结构；Ø客户维度：强化品牌知名度，提高客户满意度

5、和市场占有率；Ø内部运营维度：健全运营管理体系，提高运营效率；Ø学习与发展维度：加强制度创新，打造管理平台，提高管理能力部门关键绩效指标考核部门的主要业绩结果，考核结果与本部门所有成员年终奖金挂钩Ø在战略发展要求指导下，根据部门职责定位确定Ø可实现、可操作人力资源部关键业绩指标：Ø招聘岗位到位率；Ø人工成本控制率；Ø人均培训课时达成率岗位关键绩效指标考核岗位的关键绩效，考核结果类指标，还考核过程类指标，目的在于引导员工注意自身的工作方法的改进和工

6、作效率的提高Ø在部门关键业绩指标指导下，根据岗位设置目的确定Ø可实现、可操作、有时间要求人力资源部绩效主管岗位关键业绩指标：绩效考核计划完成率，具体包括评价绩效考核工作的组织、相关辅导、材料回收情况等工作计划考核指标考核岗位工作计划目标完成情况，适用职能管理岗位员工全面，同时保证计划的灵活性，不是为制定工作计划而制定人力资源部绩效主管工作计划考核指标：Ø在本月5日前，完成绩效考核结果的收集；Ø在本月25日前，完成绩效考核结果统计工作能力态度考核指标考核员工在工作中表现出的工作能力和工作态

7、度，传达企业对员工工作能力和态度的期望，对员工行为改进起到指导作用Ø加强量化，避免主观打分Ø可以借助层级描述法的进行分级描述沟通能力：指的是进行清晰交流和反馈，以快速有效的传递信息和得知他人反应的能力优秀：能够创造良好的沟通氛围，鼓励人们公开表达他们真实的想法，能够从他人的描述中了解到复杂问题的根本原因，并准确把握他人可能的反映；良好：同他人就工作中的事情进行交谈和讨论，敏锐发现或领悟他人语言背后潜在的真实想法合格：别人前来倾诉的时候能够耐心倾听，以了解别人的想法，获得有用信息，对别人陈述的内容进行分析判断，把握主

8、旨；需改进：缺乏与他人就工作中的事情展开讨论的主动性，总是陈述自己的想法，对他人意见倾听不足，或存有偏见第3页第4页感谢正略钧策管理咨询投稿绩效考核既有一定的周期性