中级经济师人力资源_浓缩背诵版 6

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1、第一章组织激励1、动机：指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿，这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能满足人的需要。（1）内源性动机（内在动机）：是指人做出某种行为是因为行为本身，因为这种行为可以带来成就感，或者个体认为这种行为是有价值的。（2）外源性动机（外在动机）：是指人为了获得物质或社会报酬，或为了避免惩罚而完成某种行为，完成某种行为是为了行为的结果，而不是行为本身。动机有三个要素：决定人行为的方向，即选择做出什么行为；努力的水平，即行为的努力程度；坚持的水平，即遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为。2、激励理论(1)需要层次理论：生理需要、安全需要、归属和爱的需

2、要、尊重的需要、自我实现的需要主要观点：1）人具有这五种需要，只是在不同时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。2）未被满足的需要是行为的主要激励源，已获得基本满足的需要不再有激励作用。3）这五种需要层级越来越高，当下一层次需要在相当程度上得到满足后，个体才会追求上一层次的需要。4）以上五种层次的需要还可大致分为两大类：前三个层次为基本需要，后两个层次为高级需要，因为前三者的满足主要靠外部条件或因素，后两者的满足主要靠内在因素。在管理上的应用:1）管理者需要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的内在激励。2）管理者需要考虑每个员工的特殊需要，因为不同人的需要是不

3、同的。3）该理论还表明，组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。局限性:五层次需要并不严格呈阶梯关系，不是某种层次的需要得到满足后就不再有激励作用，也不是只有当低级需要都得到满足后高一级的需要才具有激励作用。(2)双因素理论(赫茨伯格提出，又称激励—保健双因素理论)激励因素：成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素。保健因素：组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。在管理上的应用:提供保健因素，只能防止牢骚，消除不满，却不一定能激励员工；要想激励员工，必须重视员工的成就感、认同感、责任感以及个人成长等。(3)ERG理论　　奥尔德佛对马斯洛需要层次理论的修订,

4、提出人有三种核心需要：生存需要、关系需要、成长需要。人们可以同时追求各种层次的需要或者在某种限制下，在各种需要之间进行转化。此外，ERG理论的变通性尤其有助于说明文化、环境背景差异下，个体需要的差异。(4)三重需要理论(麦克里兰)：成就需要、权力需要、亲和需要成就需要高的人的特点：选择适度的风险；有较强的责任感；喜欢能够得到及时的反馈。杰出的经理们往往都有较高的权力欲望，亲和需要相对较弱。(5)公平理论(亚当斯):员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人（成为对照者）的产出与投入（举例）的比率相比较，来进行公平判断（而非投入、产出的客观测量结果比较）。一般说，薪资水准、教育水平

5、比较高的员工，视野较为开阔，依据的信息比较全面，常常以他人为比较对象进行横向比较，而薪资水准、教育水平比较低的员工则常常以做职位的纵向比较。比较的方法包括纵向比较（自己和自己比）和横向比较（自己和别人比）。恢复公平的方法:①改变自己的投入或产出。②改变对照者的投入或产出。。③改变对投入或产出的知觉。④改变参照对象。⑤辞职。在管理上的应用：①根据员工对工作和组织的投入给予报酬，并确保不同的员工的投入／产出比大致是相同的，以保持员工的公平感。②应经常注意了解员工的公平感。(6)期望理论（弗罗姆）:效价×期望×工具=动机①效价是指个体对所获报酬的偏好强度（个体得到报酬的愿望的数量表示

6、）。②期望是指员工对工作努力能够完成任务的信念强度。（个人对努力产生成功绩效的概率估计）③工具是指员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念。在管理上的应用：产生最强动机的组合是高的正效价、高期望和高工具。如果得到报酬的愿望高，但是另两个估计的概率值都低，则动机很可能最多也只是中等水平的。如果期望和工具都很低，那么即使报酬的效价很高，动机也会很弱。(7)强化理论:认为行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要的驱动因素。是一种行为主义观点。强化理论并不考虑人的内在心态，而注重行为和结果。并不是地道的动机激励理论。3、激励理论在实践中的应用(1)目标管理:目标管理的理论基础是激励理

7、论中的目标设置理论。目标管理的基本核心是强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。目标管理四要素：目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈　(2)参与管理:让下属人员实际分享上级的决策权。参与管理要有成效的条件：①在行动前，要有充裕的时间来进行参与；②员工参与的问题必须与其自身利益相关；③员工必须具有参与的能力，如智力、知识技术、沟通技巧等；④参与不应使员工和管理者的地位和权力受到威胁；⑤组织文化必须支持员工参与。质量监督小组:是一种常见的参与管理模式。通常由8-10位员