ka卖场终端实战培训稿

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1、KA卖场终端实战培训稿前言：在座的各位洁丽雅人大家上午好！在座的各位都是卖场操作的高手，这次培训算是一个共同探讨学习的过程，但无论什么商超卖场都存在几个共性，为了能达到互惠共赢的目标（对于洁丽雅来说是一个品牌的拓展和销售总量的提升，对于KA经销商来说是一个投资的回报），举行这次特殊培训，操作各地KA系统是一个强烈互动的过程，在这个互动的过程中，洁丽雅公司KA部门，营销大区和在做各位经销商需要紧密配合，争取效率最大化。下面我就卖场经常性产生的一些问题作一个专项分析。一.什么是KA大多数人的感受：雾里看花,

2、水中望月KA：key—account,中文意为“重要客户”，重点客户对于洁丽雅来说就是：营业面积.客流量和发展潜力等三方面的大终端国际性连锁卖场：家乐福.沃尔玛.乐购等④区域性连锁商超：世纪联华.步步高.武商.中百.物美.时代等等⑤随着传统销售渠道的萎缩，KA大卖场越来越受厂家的重视和亲睐，而现在行业竞争越来越激烈，国际国内的KA卖场和区域KA卖场在企业的地位越来越高，所以进KA卖场是厂家必须面临的问题。二.KA卖场在现有通路中的地位*网络价值最高的零售业态中国零售业商店分类确定为8类：百货店、超级市场

3、、大型综合超市、便利店、仓储式商场、*专业店、专卖店、购物中心*“一站式”购物的便利性服务*产品资源高度集中*企业发展的牵头人*先进管理理念的运用和实践地*品牌建立的形象点*优胜劣汰目前毛巾市场可以分为三大通路：批发.零售.礼品团购现代渠道即零售和礼品团购承担80%的销售，KA客户又承担现代渠道中80%的销售额，KA卖场又是品牌展示的窗口，对建立品牌知名度.认知度上有着不可替代的作用，因此如何做好KA的管理工作成为重中之重。三.KA终端管理及沟通策略沟通目的（为什么要去沟通？）简单的说就是增加销售和提升

4、利润沟通中的几个要点：一.品牌推广学会借助品牌的力量，根据门店的实际情况推广专柜.地贴等美化陈列位（利用POP跳跳卡等辅助性材料，条件允许的条件也可以举办门店品牌节促销抢占陈列位置，引起消费者的关注度度提升销量。你的利益是来自于“一流品牌创造的地位”。二.规范管理大家操作KA卖场肯定都有自己的业务经理和促销员，这些都是你的员工，那怎么来有效管理最终达到你的理想目标呢？Smart管理方案——即目标管理目标管理是工作变被动为主动的一个很好的手段，实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作，更是为未来的绩

5、效考核制定了目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正，没有目标是无法考核员工的。Smart原则（举例说明）比如你根据公司授权的商超系统门店来给业务经理分配2011年总任务量1.绩效指标必须是具体的（Specific）—明确性，所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。就是说2011年增加该系统年销量，这种对目标的描述就很不明确了，增加销量有很多种做法，比如加大促销力度，增加单品数量等等，很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达

6、给相关成员。2.绩效指标必须是可以衡量的（Measurable）—衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。就是说总商超任务量100万，一号店10万/店.二号店8万等等.....3.绩效指标必须是可以达到的（Attainable）——可接受性目标是要能够被执行人所接受的，如果你利用一些手段一厢情愿地把自己所制定的目标强压给业务经理，他典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真

7、完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。　　就是说门店总毛巾销售量50万，你不可能去定100万的任务量。4.绩效指标是实实在在的，可以证明和观察(Realistic)——实际性目标的实际性是指在现实条件下是否可行、可操作。比如：你制定全国销售任务分解到每月，大家都知道6-9月份是毛巾的销售旺季，如果你制定3月份的销售任务都超过了7月的销售任务，那只能造成花大量的时间、资源，甚至人力成本去完成，那就是一个不好的目标。如果目的就是打败竞争对手，所

8、以尽管投入了大量的资源，但打败竞争对手是主要目标。这种情形下的目标就是实际的。　　5.绩效指标必须具有明确的截止期限（Time-bound）——时限性目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。这块想必大家都看的懂我就不作阐述了。最后我想说的是，无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。三.陈列优化——黄金陈列（给你带来较高的销售和利润）卖场中的黄金陈列是销售行业里的一个俗称，主要是指：通过人流量大，产品