苏宁与国美经营能力分析与启示论文

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1、苏宁与国美经营能力分析与启示论文..毕业【摘要】苏宁电器（002024.SZ）与国美电器（0493.HK）自上市以来取得了非凡的业绩，引起人们的普遍关注。本文主要探讨了他们的经营模式及由此带来的可持续增长。认为良好的经营模式是他们取得成功的关键，为其他企业的发展提供了经验。【关键词】苏宁电器；国美电器；经营策略；获利分析苏宁电器（002024.SZ）与国美电器（0493.HK）于2004年分别在深圳和香港上市。几年来两个公司都有了快速的发展。苏宁电器2004年营业收入91亿元人民币，2007年达到40

2、1亿元人民币；国美电器2004年营业收入97亿港币，2007年达到425亿港币；两个公司取得如此不凡的成就，取决于他们良好的经营理念及战略眼光，这是他们具有较强获利能力的前提。本文主要从经营模式及获利能力角度分析他们取得成功的经验，为其他企业发展提供借鉴。一、经营模式比较由于近几年苏宁与国美取得了突出的业绩..毕业，所以引起了人们的高度关注。关于这两个公司的研究非常多，通过大量的资料论证分析，笔者认为他们之所以成功取决于公司具有良好的经营理念，同时选择了科学的经营战略。（一）连锁经营两家公司采用多样化

3、开发手段，将城市作为重点，开发核心商圈，建立一级、二级市场，甚至三级市场，同时提供优质物业、确立合理规模。据有关资料介绍，截止到2007年底，苏宁拥有店面632家，占地面积为264.21万平方米；国美拥有店面726家，占地面积为264万平方米。国美在2007年报告中指出，2008年度，计划新开门店约120家，其中新开旌旗店30家。而苏宁在2007年报告中宣称，2008年苏宁计划新开店面数量将突破200家。开发连锁店使他们占据市场绝对优势，并在大多数市场巩固和增强了市场领先地位，同时都采用“商地+产地”

4、运作模式。在两家上市公司的发展中，苏宁电器主要以发展自有店的模式为主，而国美电器并购的比重则略多。规模经营带来了两个公司的规模效益。（二）会员营销在营销策略上，两个公司同样实行会员制，这是增加营业收入的重要营销手段。对持有会员卡的会员，他们实行价格优惠、异地购物、积分增值、以旧换新等多种服务。苏宁电器截至2007年8月拥有会员1800万人，二次消费率达80%；国美截至2007年末会员达到约1140万人，比上年提升70.15%。同时，会员品质也在不断提升。会员制作为一个以市场为导向、以提升顾客忠诚度为宗

5、旨的重要举措，吸引更多价值型顾客进行长期消费。同时也带来两家公司的价值节节攀升。（三）自建物流配送体系作为第三利润源泉，商业物流目前正在国际、国内风起云涌（袁作龙）。苏宁与国美对物流配送中心的建立都表现出了积极的态度。截止到2007年底，国美集团共有131个配送中心，其中一级市场36个，二级市场95个；配送中心总面积为53.53万平方米，其中一级市场37.67万平方米，二级市场15.86万平方米。而苏宁从2005年开始即采购了200辆轻卡，宣布自建物流体系。之后，送货的及时率有了很大提高，同时，管理费

6、用等也有相应降低。在物流模式上两个公司做法不尽相同，苏宁采用自建物流体系模式，而国美将部分配送业务外包。但是目的却是大同小异，即都是紧紧围绕着服务与成本这两个基本内容。（四）与供应商战略合作苏宁电器与国美电器一直致力于谋求与供应商建立长期稳定和良好的战略合作伙伴关系，以使公司在未来的市场竞争中占据更加有利的地位。但两个公司的风格迥然不同：国美强硬，在让利销售的过程中，国美实际上是将利润从厂家转移给消费者，将其中的某些成本转嫁给企业，对消费者进行部分让利，而国美本身却保持着相当的利润；苏宁温和，苏宁对厂

7、商时有让步，谋求共同发展，达到双赢。尽管两公司风格不同，却都能以自己的方式与厂商建立长期稳固的战略关系。选择适合自己的经营模式将推动企业的可持续发展，苏宁电器与国美电器能够科学合理地选择适合自己的经营策略，这些都为公司的加速成长奠定了基础。二、获利能力分析良好的经营理念使两公司的业务成长和服务价值不断攀升，从而实现了两公司核心竞争能力的提升与长期的可持续发展，为公司发展的良性循环及公司价值的提高奠定了基础。自上市以来苏宁与国美有了飞跃的发展，他们快速稳步地走上了快车道，见表1。因为港元对比人民币的汇率

8、基本是1：1，或者在这个比价上下浮动，而且本文的分析主要看两个公司的增幅，因此没有将国美电器的港元折成人民币。通过表1能够看出两个公司2004-2007年的营业收入和净利润都是处于不断上升的态势，而且增幅很大，据此进一步绘成图1和图2，从图上更能明显地反映出两个指标的上升趋势。通过图1可以看出两个公司2004—2007年营业收入增长线基本吻合，且一直处于上升趋势，分别从2004年的91.07亿人民币和97.16亿港元上升到2007年的401.52亿人民币