如何建立员工素质测试

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1、如何建立员工素质测试？二十一世纪的到来，知识经济的兴起，中国加入WTO的接近，无一不昭示：企业之间的竞争会日益激烈。在企业竞争日益激烈的今天和明天，如何保持不败之地，并保持长远的发展势态呢？企业在战略、技术、资金、原材料、信息、机器设备和人力等方面都存在着竞争，而其中最重要的莫过于人力资源。因为其他方面的竞争都只能通过“人”才能实现，人力资源的竞争应该是企业“生命之源”“发展之本”。现在很多企业的老总都认识到了这一点，并希望拥有一支高素质的队伍。要获得高素质的队伍，一般来说有两条途径：一是通过“相马”，招聘高素质有潜力的

2、员工；一是通过“赛马”，来培养培训高素质的员工。不管是通过哪一条途径，我们都有必要知道员工现在的素质如何。因此，就有必要建立一套科学、客观的员工素质测评系统，帮助我们正确地了解员工。如何建立科学、客观的员工素质测评系统呢？一、测什么建立员工素质测评要解决的第一个问题，就是员工素质测评系统究竟应该测什么？在这一方面，我们认为，美国哈佛大学的麦克利兰教授在70年代提出来的，并已被很多企业广泛采用的概念—胜任特征（Competence）值得借鉴。所谓胜任特征,指的是“能将某一职位上表现优秀的员工与表现一般的员工区分开来的个体特

3、征，它可以是动机（Motives）、特质（Traits）、自我概念（Self-concept）、知识（Knowledge）、技能（Skill）―任何可以测量的，并且能显著区分表现优秀的员工和表现一般的员工的个体特征。”胜任特征包括五个层面，自上而下为：①知识：对某一职位有用的信息（如公司制定财务预算的程序）；②技能：即将事情做好的能力（如打字、谈判等）；③自我概念：对自己身份、个性和价值的看法（如将自己视为权威或教练）；④特质：个体典型的行为方式（如善于倾听他人、谨慎、做事持之以恒等等）；⑤动机：决定个体行为的想法（如是

4、想把自己的事情做好，还是想控制影响别人，或是想让别人接纳喜欢自己）。如图1所示，各种胜任特征可以被描述为在水中飘浮的一座冰山。水上部分代表表层的特征，如知识，技能等。深层的胜任特征，如自我概念、特质和动机，是决定人们的行为和表现的比较稳定的关键因素。而在实际人力资源开发和管理过程,人们一般比较重视考察知识、技能，认为具有相应的知识和技能就能表现出色。其实不然，如图1所示，两名管理者一名比较优秀，一名表现一般。但是他们都有本科学历，5年以上IT工作经验，在知识和技能方面很难区分他们。只有当我们从自我概念、特质和动机方面对他

5、们进行评价时，才能有效地把他们区分开来。因此，我们在建立员工素质测评系统时，应该从胜任特征入手，尤其要重点考察员工的自我概念、特质和动机。只有这样，才能真正把高素质的人挑选出来。具体到某一职位来说，该测哪些胜任特征呢？接下来我们就要为每一职位建立一个胜任特征模型。建立胜任特征模型最常用的方法就是行为事件访谈。首先，找出两组样本，其中一组表现优秀，一组表现一般。然后，由受过专业训练的人员对这两组样本分别进行访谈，让被访谈者报告2-3件干得比较出色的事和2-3件被访谈者不满意的事，以及他们当时的想法、做法，其他人的想法、做法

6、，以及被访谈者的反应。然后，对访谈材料进行精细的编码。再通过统计分析，看这两组样本在哪些胜任特征上存在区别，存在区别的胜任特征就是这一职位所需具备的胜任特征。看出来了吧，由于这个胜任特征模型是通过比较表现优秀组和表现一般组而得出来，所以采用这个模型对员工进行评价就能准确地预测他们是否能表现出色。当然，它的操作过程特别复杂，但是如果我们采用专家访谈、小组讨论和问卷调查等方法来建立胜任特征模型，整个过程就会简单可行，并同样有效。上面所建立的胜任特征模型是特定职位所需具备的胜任特征，所以我们还需将它和组织战略/目标、组织文化/

7、气氛和高层管理哲学/风格结合起来，这样就能保证我们所建立的胜任特征能在特定的组织文化成功地区分表现优秀的员工和表现一般的员工。 每一职位的胜任特征模型建立起来后，我们就可以整合出整个公司的胜任特征模型，并形成公司的胜任特征字典。这时，我们就可以着手建立员工素质测评系统。顺便提一下，我们建立的胜任特征字典不仅可以用来建立员工素质测评系统，它还可以用于员工培训、薪酬设计和绩效管理，并贯彻到整个人力资源体系中去。    一、怎么测    解决了测什么的问题之后，我们就该考虑怎么测的问题了，也就是设计什么样的测评工具。不管我们所

8、建立的胜任特征模型多么有效，只有运用特定的评价方法对员工的胜任特征进行准确客观的评价，才有实际意义。    从国内外人员测评情况来看，常用的人员测评方法可以分为如下几类：反应性测验、操作性测验、结构化面试、情境模拟、360度评价。反应性测验要求被测者从给定的被选项进行选择，常用的反应性测验有卡特尔16PF，中国人工作