跨国公司在华投资的战略调整及其影响

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1、跨国公司在华投资的战略调整及其影响90年代以来，跨国公司在中国投资迅猛发展，在“财富500强”中，目前已经有400多家在中国投资。2001年中国正式加入ichaelJensen）的理论，解决行业过剩能力需要有一个企业退出机制。然而企业主动退出一个“微利”行业在现实经济中并不常见。更多的“企业退出”是藉外在的市场并购得以实现的，而并购正是解决中国资本配置结构问题的有效途径之一。随着中国加入WTO后诸多非经济因素的逐渐消失，跨国公司凭据其雄厚的资本实力无疑将成为产业重组中的主要力量之一。　　5、中国当地企业迅速成长　　改革开放以来，经过近二十年的发展，中国本土企业，特别是很多民营企业

2、在逐渐成长，生产设备、管理水平、质量控制以及生产组织方式，都达到了国际市场的要求，同时外国大的跨国公司和大型的零售商、批发商，为了进一步降低产品成本，在中国设立采购中心的趋势也越来越明显，为了稳定供货来源，他们也愿意对少数企业投资，控制一部分股权，参与供货企业的重大决策，以防止对手的进入。另外，近几年来诸如海尔、华为等民族企业的迅速崛起，也使跨国公司感受到了来自本土企业的竞争压力，这也是促使其实施在华战略调整的因素之一。　　6、加入WTO以后，中国法律和外商投资政策法规等制度环境将不断完善，为跨国公司增加在中国的业务以及进行战略调整提供了非常好的体制环境　　随着中国加入WT0，对

3、外资的政策将由超国民待遇与限制并举向国民待遇转变。为鼓励竞争、提高效率，国家开始退出某些行业，根据WTO相关条款，中国对部分领域的投资规定了地域、过渡时间及对应的最高持股比例。新修改的《外商投资产业指导目录》将原来禁止外资投资的电信、燃气、热力、供排水等城市管网首次列为对外开放领域，增加了76条鼓励类项目，限制类则大幅减少近2/3，同时在制定中的《国有股减持政策》、《收购兼并细则》等法规将对外资收购国内上市公司提供法律依据及操作程序。这就为跨国公司战略调整提供了制度基础。　　二、主要方式　　上述诸多动因促使跨国公司在华战略开始由被动的适应向主动的战略性规划转变，其战略调整主要表现

4、在以下几个方面：　　1.整合在华的业务以增强其在中国和在全球的竞争力　　90年代后跨国公司在华的发展，大体可分为两个发展阶段：1997年之前，跨国公司在华投资高速发展，从1998年开始，进入稳步发展和调整阶段。　　1997年以前，进入中国的跨国公司，一则受制于政策等外部环境，二则受制于对复杂的中国市场的熟悉程度，大多选择了相机而动点式出击的策略，而使其业务失之零散。随着跨国公司对中国市场的驾驱能力的增强、中国政策及法律等外部环境的相应变化，尤其是2001年中国正式加入WTO未来三至五年内中国将向全世界开放，跨国公司大规模整合其在华零散业务恰逢其时，而且随着经济全球化的日益深入，竞

5、争日趋激烈，因此整合中国这一世界最有前景的市场已成共识，也成为跨国公司参与中国市场和全球竞争的重要举措之一。　　最近几年来，跨国公司已在加速中国业务调整的进程，理顺同级业务部门，包括地区性的和全国组织的关系；同时使这些部门意识到协同的重要性，最大程度地收紧、抑制重复成本。其在中国的业务整合有两种最为典型的方式，一种是合并同一业务部门下分级的投资公司，成立运营管理总部，统一协调其在中国的采购、生产和销售等等业务，目的是降低成本，提高品牌的竞争力。　　另外一种是保持各个子公司相对的独立性，按照项目管理的总体思路，组建以项目为中心的随机性组织，承担单个公司无论在功能上还是在规模上都无法

6、承担的业务。就其本质而言，这种思路是一种品牌整合的思路，利用其全球性的品牌，整合其在华的各项业务，同时也扩大了其品牌效应。例如东芝的23个在华子公司组成一个“奥运团队”，竞标北京奥运建设项目的做法，就是“跨国公司整合中国业务”的典型代表。　　2.加强了对原来的合资企业控股权的争夺　　90年代中期前，跨国公司大多以合资方式进入中国。随着中国外资政策的松动和跨国公司在华投资经验的累积，选择独资或合资控股形式的投资势头正在迅速发展。到2001年，国内外商独资企业的比例超过50%，而且这一比率在2002年还有增加。同时，在近几年的新合资浪潮中也大多以外方绝对控股为前提，而且，不少跨国公司

7、在中国临近入世时，通过对合资企业的增资扩股，乘中方企业追加资金不足而逼抢中方股份的手段，完成了对行业主导企业的控股合资，确立其产业内的垄断地位。　　这一转变，既是基于中国加入WTO的大背景，也是基于对合资利弊的权衡，涉及到跨国公司管理中一个比较核心的问题-股权策略。从推行公司战略的角度来讲，合资只是一种次优的选择。因为双方要花很大气力来协调管理风格和管理制度，协调成本很大。但在前期，很多时候不得不选择合资。有的是国家政策规定，必须由中方控股，跨国公司又想进入中国，就相对比较被动地