杜拉拉升职记摘要

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1、《杜拉拉升职记（一）》摘要1．李斯特为人宽容达观，允许下属充分表达自己的看法，也较尊重下属的意见，他允许手下犯错，认为出错是成长中很正常的过程。拉拉做事认真，但是气量不够，对自己或者他人的过错常常无法宽容，这样不但自己辛苦，别人也辛苦，有时候，还容易把人际关系搞僵。P0502．干了活还受气该怎么办？（1）我把每一段的主要工作任务和安排都做成清晰简明的表格，发送给我的老板告诉他如果有反对意见，在某某日期前让我知道，不然我就照计划走——这个过程主要让他对工作量有个概念。其中提出日期限定，是要逼他去看工作表（老板们很忙，你的mail他常常会视而不见，甚至有可能根本

2、不看）；用简明的表格来表达，是为了便于老板阅读，使他不需要花很多的时间就能快速看清楚报告的内容。（2）我刚开始接管这个部门的时候，本着尽量不给老板找麻烦的原则，我会尽量不把难题交给他，很多困难都是自己想办法协调解决。但是这样做的结果，就是使老板轻视我，他根本不了解工作的难度。后来我就改变了这个策略，遇到问题我还是自己想办法解决，但是每当这个时候，我会先带着我的解决方案去找老板开会。每次开会，我都会挑一个他比较清醒而不烦躁的时候，单独地只讨论某一方面的一个大的困难。我让他了解困难的背景。等他听了头痛的时候，我再告诉他，我有两个方案，分析优劣给他听，他就很容易在

3、两个中挑出来一个了。这样，他对我工作中的困难的难度和出现的频率、我的专业，以及我积极主动解决问题的的态度和技巧，就有了比较好的认识。（1）每次大一点的项目实施过程中我会主动地在重要阶段给老板一些信息，就算过程再顺利，我也会让他知道过程如何，把这之中的大事摘要给他。最后出结果的时候，我会及时地通知他，免得他不放心，我从来不需要他来问我结果。这样，他觉得把事情交给我，可以很放心，执行力绝对没有问题。（2）在需要和别的部门总监们，或者和总裁和副总裁一起工作的时候，我特别注意清晰简洁而主动的沟通，尽量考虑周到。写mail或者说话，都非常小心，不出现有歧义的内容，基本

4、上不出现总监们抱怨我的情况，这样一来，我的老板就觉得我很牢靠，不会给他找麻烦。P0583.ＳＭＡＲＴ原则（小故事）我刚来这家公司的时候，发现配给我的行政主管很年轻，心里不太情愿要这个没有多少经验的主管。处了两周，感到他的潜力还是不错的，是个当官的好苗子，但实际工作经验太少。　　我设定本年度工作目标的时候，我发现他的计划里几乎找不到可以量化的东西，这样势必导致到年终，工作到底是做的好还是不好就说不清楚了，而且他自己在日常工作中对下属的要求也会不明确。于是我给他做了一次SMART原则的辅导。——先解释一下SMART原则：该原则在工作目标设定中，被普遍运用的法则。

5、S就是specific：意思是设定绩效考核目标的时候，一定要具体——也就是目标不可以是抽象模糊的。M就是measurable：就是目标要可衡量，要量化。A是attainable：即设定的目标要高，有挑战性，但是，一定要是可达成的。R是relevent：设定的目标要与该岗位的工作职责相关联。T是time-bounding:对设定的目标，要规定什么时间内达成。——举例说明：（1）关于“量化”有的工作岗位职责很好量化，如销售人员，以销售指标为准。而有的岗位，工作人去却不好量化，如行政部门，但是，还是要尽量量化，可以有很多量化的方式。行政的很多任务都是很琐碎的，很难

6、量化。比如对前台的要求：要接听好电话——这可怎么量化、怎么具体呢？我告诉她：什么叫接好电话？比如接听速度是有要求的，通常理解为“三声起接”。什么叫礼貌专业的接待来访？怎样才算礼貌专业呢？有些员工反映，前台接待不够礼貌，有时候来访者在前台站了几分钟也没人来招呼——但是我们的前台又觉得她尽力了，这个怎么考核哪？行政主管解释说：前台有时候非常忙，她可能正在接一个三言两语打发不了的电话，送快递的又来让她签收，这时候旁边到来的来访者可能就出现等了几分钟还没人接待的现象。我告诉她：前台应该抽空请来访者在旁边的沙发上坐下稍等，然后继续处理手中的电话，而不是做完手上的事才处

7、理下一件。这才叫专业。又比如什么叫礼貌？你应该规定使用规范的接听用语，不可以在前台用“喂”来接听，早上要报：早上好，某某公司；下午要报：下午好，某某公司；说话速度要不快不慢。所以，没有量化，很难衡量前台是怎样接听好电话了，到底礼貌接待来访了没有。（1）关于“具体”我告诉她,比如她的电话系统维护商告诉她，保证优质服务。什么是优质服务？很模糊。要具体点，比如对紧急情况，正常工作时间内4小时响应。那么什么算紧急情况，又要具体定义：比如四分之一的内线分机瘫痪等。如果不规定清楚这些，到时候大家就会吵架了。（1）关于“可达成”你让一个没有什么英文程度的初中毕业生，在一年

8、内达到英语四级的水平，这个就不太现实了，这样的目标是