学习ce赖以百年领先的普适基因

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1、学习CE赖以百年领先的普适基因GE的跟随者应该重点学习GE身上那些具有普适性意义的基因而非一些看似璀璨生光的管理细节。作为一个持续百年的伟大公司，GE最值得复制的经验就在于：GE永远期待变革。而且，这些变革“都是在正确的时间与地点进行的”。GE（通用电气公司在全世界企业家的心目中，多年来始终是一个具有标杆性意义的名词。《财富》（Fortune）杂志在过去10年内6次将GE排在最受尊敬企业的第一位，《金融时报》（FinancialTimes）过去8年中有7次将GE评为“最受尊敬企业”。是什么让GE始终成为标杆？GeoffreyColvin在《财富》2006年3月13日刊

2、中撰文《GE何以伟大》（WhatMakesGEGreat?）指出，GE并不是世界上市值最大和盈利能力最强的企业，也不是增长最快或最有价值的企业而且还不断地被盈余操纵的丑闻缠身，但是GE却一直是全美国－－甚至全世界最受尊敬的企业。一个最主要的原因就是；多少年来，GE一直是世界性管理理论的革新者和实践者。GE不断地创造出新的管理理论并付诸实践，这些理论和模式又不断地被世界其他企业所效仿。1900年，GE设立了第一个企业研发实验室；20世纪30年代，GE开始着眼于职工关系，设立养老基金，给职工发放以利润为标准的奖金；50年代，GE制作了有名的“蓝皮书”－－给GE管理者的十分

3、细节化的管理指南－－这给全世界的管理理念带来了革命性的变化；60年代，GE领先引进“战略规划”的管理思想；80、90年代，GE实践了诸如“领导力发展”、“六西格玛”这样的管理理念，并使之推广到全世界。没有其他任何一个企业能够在管理理论创新与实践上像GE这样，始终保持领先地位长达百年之久。《哈佛商业评论》2006年6月刊中登载了哈佛商学院教授斯图尔特（Stewart）对GE现任CEO伊梅尔特（Immelt）的专访－－《作为程序的增长》（GrowthasaProcess）。文章指出，在伊梅尔特接过韦尔奇的接力棒之后，将GE增长率的3倍速度作为企业增长率目标。为此，GE进行

4、了一系列的管理方法创新－－六个部分的有机增长过程－－领先的技术、卓越的商业技能、全球化、增长领导者、客户至上、创新。伊梅尔特从技术层面开始诠释这个六个有机增长过程，大幅提高研发费用，以创造最优质的产品、内容与服务为目标开发企业商业技能，建立世界级的营销团队；进一步扩大全球化程度，扩张企业在发展中国家的市场份额；激励那些懂得如何使客户和企业获得增长的管理人员；以客户为导向，创造使这些理念得以实现的环境。在这六个方面中，贯穿始终的一点就是注重企业的商业技能开发，无论是发展企业的销售与营销能力、扩张企业在发展中国家的份额，还是加大研发部门对客户需求的关注，都体现了这一点。在

5、伊梅尔特刚接手GE的时候，公司股价下跌了18%，但随着这几年的高速增长，其股价已回升至新的高点。GE的神话，在韦尔奇之后继续得到延续。为此，无数中国企业家将“克劳顿村”（GE高级管理人员培训中心）视为管理者的朝圣之地，一旦“取经归来”，就迫不及待地将GE“宝典”付诸实践。但颇具讽刺意味的是，不知道这些企业是因为效仿GE而出问题，还是因为这本来就是一批要“出大问题”所以才要取法GE的企业。那些声名遐迩的GE追随者们－－三九、春兰、德隆等－－的结果，众所周知。这是GE的错，还是我们的错？作为标杆的GE，能够在中国得到最完美的复制吗？在中国，林林总总的企业生态各异，其“病症

6、”的解决，绝对不是复制一本“蓝皮书”或一个叫“六西格码”的神奇药方就可以高枕无忧的。无论是中国企业的内部属性还是外部生态，都与GE有云泥之别。照搬标杆的经营模式，最终出现的绝对不会是想像中的结果。譬如说，韦尔奇时代的GE有一个十分著名的战略－－“数一数二”战略－－如果在某一行业没有可能做到行业前三，那么GE就要从这个行业退出。这个战略可以说只适合于一些实行多元化经营的大型企业。对于国内的绝大部分企业来说，很多都是行业中的追随者，是靠模仿行业领导者的经营模式与其产品来实现增长。如果把GE的“数一数二”战略拿来应用于中国国内的中小型企业，那只能有一个令人哭笑不得的结果－－

7、没有几个企业还有存在的必要。将GE作为标杆的跟随者们应该侧重于学习它赖以维持其百年领先地位的那些具有普适性意义的基因，而非一些看似璀璨生光的管理细节。作为一个持续百年的领导者，GE最值得复制的经验就在于：GE永远期待变革。而且，“本质上，通用电气的改革都是在正确的时间与地点进行的。”这是伊梅尔特对GE充满自豪的总结。这句话一语道破了GE最为伟大的基因所在。在韦尔奇时代，美国经济正值复苏时期，股市经历了长达20年的牛市，在这种背景下，韦尔奇得以通过大刀阔斧的扩充与兼并、推行“产融结合”政策实现GE的外生型增长。然而，在伊梅尔特时代，变化以“惊天动地”的