提升绩效价值与绩效执行力

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1、提升绩效价值与绩效执行力1、SYL公司发展历程及绩效管理特点SYL公司是一家发展迅速的高新技术企业，创建于1985年，于1998年上市，从2000年开始走出广东、扩大经营范围，进入了快速成长期。公司销售规模目前位居世界第二，是全球该行业中品种规格最为齐全的公司之一和中国大陆最大的生产基地，也是国家该领域标准化技术委员会工作组组长单位。该行业经过数十年的市场化竞争，目前在全球已经形成了相对集中和稳定的供应格局，全球前三家市场份额约为35.8%，前十家市场份额约为73.7%。在过去近30年的发展历程中，SYL公司用“平等、自动自发、责任和

2、担当”的企业文化，辅以简单的绩效管理机制，在公司的多次兼并和重组中发挥了巨大效应和作用，并创造了公司一次又一次的佳绩。近一两年，SYL公司正在检讨和重新思考企业发展战略规划，一方面源于市场经济格局的变化，新兴行业对传统行业造成的冲击和影响，另一方面源于战略目标缺乏有效的绩效管理系统去支撑。6SYL公司目前的绩效管理系统，在制度上规范了考评方法、考评程序及对结果的应用，在一定程度上起到了挖掘问题、分配利益和促进成长的作用：人力资源部根据制造业特性及明确的责任分工等特点，采用了两种绩效考评方法，一是针对基层操作员工，实行因素尺度法，二是针

3、对管理、技术和业务人员，实行目标管理法。上下级于每年初共同从工作任务、工作效果、工作态度和工作能力等方面设立年度或月度目标，并于每年底进行绩效总结和面谈。业务部门和人力资源部根据考评结果，分发年底绩效奖金。但是绩效管理系统更重要的作用和价值在于达成目标方面，特别是企业短期、中长期目标的达成，如果绩效指标不能有效支撑战略目标，就必然导致战略执行层面若干问题的出现，最终影响企业战略的实现。2、SYL公司绩效管理制度及其实施中的问题分析2.1、绩效管理系统对公司战略目标的支撑明显不足战略是对未来结果的一种期望，这种期望的实现要依靠组织的所有

4、成员按一定的职责和绩效要求，通过持续努力和发挥创造性来实现。因此，绩效管理系统已成为战略管理控制系统中不可缺少的管理工具和手段。6SYL公司目前的绩效管理系统，则没有基于企业的发展战略，未将企业战略目标进行层层分解和传递，落实为考核指标，将个人指标与部门指标、部门指标与公司指标统一起来，因此，无法引导全体员工为企业目标的实现作出贡献。虽然SYL公司在现实中努力提高组织的过程绩效，如提高质量、降低成本、缩短反应时间、加快资金周转等，但是却没有确认真正具有核心竞争力的因素是什么，也没有把当前的努力和绩效衡量方法与战略相衔接。2.2、绩效管

5、理的实施基础（工作分析）待进一步完善工作分析是绩效管理的重要基础。通过工作分析确定不同岗位的工作职责、知识技能素质输入和绩效输出。可以说，工作分析提供了绩效管理的基本依据。SYL公司目前在工作分析方面还需要引进科学的工具和方法，工作分析结果的载体（任职资格、胜任素质模型等）因未系统形成，较大程度上制约了绩效管理的有效实施，以及对岗位价值、组织绩效的有效支撑。因此，绩效管理无法针对不同的岗位特性进行针对性的管理，如评估周期、评估信息的收集方法、评估形式等等。2.3、绩效沟通与反馈形式大于实质根据绩效考核的结果，通过考核者对被考核者积极的

6、方面进行肯定、强化，对不足之处提出改进方案与措施，从而实现员工绩效的提升。具体来说，绩效沟通与反馈的重要功能体现在：1）使员工了解绩效目标完成情况；2）使员工认识到自己取得的进步和存在的缺点；3）制定绩效改进计划；4）修订或协商下一个绩效目标和计划。有学者认为，缺乏具体与频繁的反馈是导致员工绩效不佳的最普遍原因之一。6SYL公司目前在绩效沟通与反馈中，并没有被予以重视，很多业务部门管理者对绩效管理的态度和做法仍停留在以绩效考核为主的工作上，重视结果而非过程。由于缺少来自领导对绩效表现和下一阶段改善方向的说明和沟通，员工难以客观地理解自

7、身的不足和优势，对绩效考核工作也会产生不满、抵触等情绪。而对于领导来说，没有足够的交流沟通，很难了解员工在目标完成过程中的需求及其对于绩效管理的真实感受，更不能帮助员工进一步提升绩效，制定下阶段的目标。绩效沟通与反馈流于形式时，既增加管理成本，同时也没有达到员工与组织绩效改善的目的。3、SYL公司绩效管理实施的建议综合对SYL公司目前绩效管理系统的现状分析，对其绩效管理实施的建议将围绕“如何提升公司绩效的价值和执行力”进行阐述，并在绩效管理相关理论基础上设计了一些可操作的工具。3.1、建立基于战略目标的绩效指标体系为了更好地体现绩效管

8、理的战略支撑价值，建立一个提高企业核心竞争力的绩效管理系统，需要对企业的经营战略价值理念、业务特征和员工素质等要素有一个全方位的分析与把握。建议SYL公司引入KPA（关键绩效领域，理论释义略），从BSC（平衡计分卡，理论