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时间:2018-05-10
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1、唐骏:我,一个现实的浪漫主义者北极星电力英才网发布日期:(阅65次)关键词: 唐骏盛大集团总裁 1962年生于江苏。 1991年在美国学习期间,创办双鹰公司,成功开发了卡拉OK记分器。 1994年加入微软。 2002年就任微软中国有限公司总裁。 2004年加入盛大,任总裁至今。 2006年专注盛大战略转型,第二季度财 报显示净利润较去年同期增长58.2。 简单+勤奋。管理是如此,为人也一样。 回溯我做管理的历程,也可以追溯到15年前。那时我在美国,刚开始创业。但是真正懂得“管理”,对管理有所领悟,还是在我进
2、入微软、成为职业经理人之后。我把我的管理生涯分为三个阶段:第一个阶段是管业务,也就是在创业期间,那时候脑子里都是如何经营、如何创造业绩。第二个阶段开始重视协调。这段时间是我到微软之后和就任总裁之前。当我开始成为部门经理的时候,我开始领悟到能够让团队协作、能够充分合理的调配资源是多么重要。第三个阶段是从我就任微软总裁到现在,重点是如何“影响人”、“管理人”。 让他人伟大! 1998年时,我曾提出一个管理理念——让他人伟大。我希望通过创造这样一种文化,把每个员工的积极性调动起来,让员工之间有互相帮助的精神。有的员工说:我帮助别
3、人伟大了,我怎么办?我告诉他:如果你都能让别人伟大,你不觉得你自己更伟大吗? 在四年前,也就是2002年,微软在美国召开全球峰会。我记得那是个能容纳两万人的体育馆。在报到当天我发现,每个人胸前的卡片上都写着:“MakeOthersGreat.”(让他人变得伟大)。我当时兴奋得不得了,这是那年整个会议的大标题。也就是说,这个理念成为了微软公认的文化。 很多人应该还记得,当年微软华南区总经理赵方跳槽苹果中国区做总裁那件事。得知消息时我正在国外开会,我在电话里问他:“你想好了?”他说:“我想好了。”打完电话以后,我马上坐飞机赶到
4、香港,再坐两个小时汽车赶到广州。在广州只跟赵方见了半个小时的面。其实这半小时,我什么也没有讲,就是随便聊聊天。但这一切都是我有意安排的。第二天媒体都开始报道:唐骏为了挽留赵方专程从国外飞回来! 这样做的意义是什么?是让所有人都觉得赵方走得非常体面——唐骏为了挽留他,为了见半个小时面,专门从国外飞过来,看来他对微软非常重要,确实是非同寻常的人。虽然我辛苦了一点,累了一点,但我希望他离开公司的那个瞬间,有一种荣誉感,也让对方的公司觉得挖到特别重要的人才。其实这就是让他人伟大。 日式+美式+中式管理 管理是一件复杂的事情。如果
5、总结我的风格,应该是“日本式+美国式+中国式管理”。我先去了日本,呆了五年,然后去美国呆过七年,回到中国呆了九年。 日本人讲究的是严谨、规范。这使得日本的制造企业成为全球最好的企业。因为制造业最讲究规范、严谨、仔细。我可以预测:如果未来世界上的汽车公司只幸存一家,那一定是日本的。如果有一天,在全世界只剩下一种车型,那一定还是日本车。这是由民族性和管理理念所决定的。 但是管理不能只有严谨和规范,所以日本只有丰田,而没有微软、英特尔和Google这样的公司。美国的企业追求的是什么?理念和创新。 日本企业的管理,用“管理”两个
6、字最恰当;美国企业的管理,应该被称为“激励”——他们希望激发员工的创新意识和潜能;日本是平均主义的管理,员工之间没什么差别;美国正好相反,强调个性和差异,员工间差别很大,但却没有人情味儿。 中国人最讲究人情,我在中国更多是用感动式的管理。中国有句话叫“难为情”,这是一种有神秘力量的感情。 比如说迟到,如果用日本的管理方法,那就是扣工资、罚站。对于美国企业来说,迟到与否无所谓,比如:惠普,根本没有上下班时间。但是这两种办法都不适合中国企业。第一种方法太生硬,第二种方法不适合国情。如果中国公司让员工爱几点来就几点来,有一半人会
7、是十点以后上班。我的方法就是让迟到的人感到“难为情”。我在中国做了一系列这种“感动式”管理的尝试,至少在微软非常成功。我在微软时,中国区的员工满意度是全球82家分公司最高的,连续几年如此。 战略务实,战术浪漫 现在我在盛大的工作,更多是战略性的。这也是我当年愿意加盟盛大的原因。 公司的管理分成两个方面,就是战略和战术,也就是决策层面和执行层面。我曾经说希望自己是一个“战略的现实主义者,战术的浪漫主义者”。在微软的时候我做了很多“浪漫”的事,现在开始务实了。 战略要务实,战术要务虚。这是很多企业至今还没有弄清楚的事情。很
8、多公司给自己定非常高的目标,比如:我们经常听到“我们要赶超××公司创世界一流”这样的话。这太不现实了,是梦想,不是目标。对于大多数企业来说,能在你所在的行业里,排到全国前10就不错了。所以企业的战略,应该是可以实现的目标。 但如战术也这么现实的话,员工会觉得这个过程太枯燥了
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