地勘单位员工考核方法及应注意的问题

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1、地勘单位员工考核方法及应注意的问题　　1考核程序、功能和标准　　　　在我单位，职工考核是年度考核。分队中的一般职工考核采取一种比较简单的方法，就是职工填写考核表，自己总结一年来的工作，然后本分队领导经民主管理小组讨论通过评定考核等次。中层干部和机关一般工作人员考核也是同样的方法进行一年总结，只是作出评价结果的程序不同。中层干部和机关一般人员的考核结果要由多方评价者进行评价，院领导考核分占35%同级互评占25%，民主测评占40%，最后由院领导、分队领导、机关人员三方共同评分得出考核结果。　　考核是调动员工工作、生产积极性的一种评价体系，通过考核可以查漏补缺，使先进者更进一步，使落后者迎头赶上。

2、被考核者能够通过考核发现自己在哪方面需要改进，需要向别人学习或需要从书本中吸取所需知识，同时它也为管理者制订计划克服在考核过程中所提示出来的那些低效率行为，还可以帮助管理者们强化员工已有的正确行为，它为企业、组织、单位根据员工的优点和弱点制定员工的个人发展规划提供了一个很好的机会。　　考核要有一定的标准，这个标准必须是与工作相关的，应该通过工作分析来确定工作的相关信息。主观因素主动性、热情、忠诚和合作精神显然是重要的，但它们实际上却难以界定和计量。我们单位在考核中，分队一般人员考核要经过本本分队民主管理小组，本单位的领导和同事是能最直接观察到被考核者工作表现和工作业绩的，也能感受到员工工作中

3、的不足之处，每个员工的德、能、勤、绩这几方面都给本单位领导和同事留下了印象，这样考核起来有一定的客观性，不是无标准模糊地评价。在由多方评价者参与的考核中，被考核者由于工作岗位和性质的特殊性，既要服务于领导又要服务于基层，这样由多方评价显然比较客观。　　　　2评价者必须要做到公平、公正　　　　评价者之间的个人差异，主要指年龄、性别、性格、心理这些个人特点方面的差异，有时候也会影响他们对别人的评价，甚至还会作出远离实际的评价。评价者首先要确保自己对评价对象有清楚的了解，不仅是评价对象本人，还有其工作。同事平级之间、下属对上级应根据实际对其作出公正的评价。领导对下属评价应避免“晕轮效应”，当人们了

4、解一个人时，可能被该人的某种突出特点所吸引，以至忽视了该人的其他特点或品质，就好像明亮的月光使周围的星斗失色一样。比如，一位对领导表现不十分友好的下属通常不仅会在“与其他人相处的能力”这方面得到的评价就会差，而且在其他考核指标方面也会得到差的评价。这样无疑会作出片面的判断，个别特质掩盖了其他物质，左右了对整体的判断。　　要避免这种情况的发生对评价者进行一定的培训是有必要的，对评价者在评价过程中出现的错误一一进行分析，使他们明白自己无形中犯错误并且这种错误会给以后的工作带来消极的连锁反应。另一方面，考核往往跟一定的经济利益紧密相连，考核结果的格次会给被考核者带来不同的待遇。优秀的往往接下来就是

5、升职、加薪等一些大家都想得到的，合格的还是老样子，不合格的就惨了。这样一来，就出现问题了，没有得到好待遇的员工就会满腹牢骚，怨言多多，认为领导不公，员工会进行纵向或横向的公平比较，即把自己的现在的工作和待遇与过去的相比较，也包括员工在不同的组织中的待遇进行比较；也可能员工在组织中将自己的工作和报酬与其他人进行比较。通过比较认为自己的付出与收益不成比例，则会强烈地感到不公平，从而挫伤工作的积极性。这种考核没有给他带来激励，相反他会产生消极的念头，在工作中不思进取，敷衍了事。考核的本意就被扭曲了，议价者的不公正行为使激励机制的作用大打折扣，因此在实际工作评价过程中，努力避免不该出现的错误，给被考

6、核者一个客观公平的评价，使其心服口服，让企业或组织处于一个良性循环之中。3注意考核结果应及时的反馈和诺言兑现　　　　考核结果出来了，就及时让员工知道，进行奖惩兑现。按程序告知员工评价结果帮助员工确定目标，并提出员工实现这些目标所应采取措施的建议。在评价结果与员工见面时，管理者的实施方法也很重要，管理者与考核对象要心平气和地坐下来，说明面谈的目的，尽量营造出放松的气氛，再告知评价的理由和结果，让被考核者了解自身发展前景，圈出被考核者优点，指出不足与努力方向，共同制定一个详细的改进方案。考核评价过程应是员工的一次积极的经历，如果出现消极的情绪，只能说明管理者不够机智和没有耐心。这是一次解决问题的

7、时机而不是一次发现错误的时机，管理者应意识到，所有人都可能存在难改的一些缺点，接连不断的批评会让人沮丧，并且对员工的发展也有不利的影响，这种可能性不应忽略不合格员工的所作所为。然而，对敏感的问题应集中在缺点上，而不应集中在个人上。无论何时，只要有可能，就应最大限度地维护员工的自尊。切忌将考核结果束之高阁，使员工胡思乱想引起负面的影响。　　在兑现诺言时，也要让员工明明白白的获奖，清清楚楚地受罚。讲明考核是一个系