县级供电企业的电网建设与维护管理

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1、县级供电企业的电网建设与维护管理县级供电公司的电网建设与电网维护管理一、前言为了超前谋划2007年工作思路，广纳良策，更好地指导和规范07年公司各项工作的运作，公司向各二级单位广泛征求15个问题的回答意见。这体现了公司决策层更务实更科学的工作理念和思维方式的转变。所提15个问题涵盖公司安全生产、电网建设、生产维护、服务创新、营销管理、财务管理、多产业发展、教育培训等各个方面的内容，与公司的发展与壮大息息相关。公司要求各个二级单位对全部15个问题都要逐一作出回答，其用意深远，出发点可圈可点。设计室作为一个业务性和专业性都较为单一的二级单位，在15个问题中有许多问题自我

2、感觉没有发言权，即使说了其实也完全脱离实际，所以只结合本单位的工作实际特点，有感而发，就15个问题中的第二个问题发表个人诌议，浅谈电网建设与电网维护管理的关系，仅供参考，不对之处请诸位批评指正。二、历史沿革与现状公司现行的生产维护管理组织机构健全，但也存在管理真空。公司老总作为第一责任人对生产维护管理负总责，下面有分管生产副总经理和副总工程师，主管科室有生产技术科和安保科，运行维护单位又包括主网单位（包括变电工区、输配电管理中心、调度所和常规110kv孔垅变电站）和供电单位（各供电所）以及其他相关单位。按照传统的管理模式，生产技术科作为公司的生产指挥中心，主要负责公

3、司范围内的生产维护管理、技术指导与监督，其主要职责体现在生产维护管理功能上。1999年实施农网改造工程，工程建设任务繁重，为了保障电网建设不影响正常的电网生产维护管理，公司原电力局成立了专门但属临时性机构网改办公室，专门负责电网建设工作。随着农网一二期改造工程的竣工验收，网改办也完成了它的历史使命，机构设置被中止，一些剩余的电网建设尾巴被转移到生产技术科。从此，生产技术科除了承担本身的电网生产维护管理职责外，又承担了电网建设的管理职责。以前网改办3、4个人承担的工作任务全部转移到生产技术科，而生技科仅仅也是设置一个网改专责来负责管理。一些电网建设工程的相关管理出现断

4、层和真空现象。三、弊端初现电网生产维护管理与电网建设管理职责的并轨，表面上全部叠加在生技科。但生技科的人员配置有限，难以有足够的精力来管理电网建设，从而导致电网建设管理不畅，程序不严。从电网建设的客观规律和基本建设程序要求来看，生技科的人员配置远远满足不了电网建设管理的需要，从而暴露了电网建设的诸多弊端，主要表现在：1、从电网建设的立项程序表现出项目管理混乱。三期县城电网改造工程项目，这既有当初项目申报的深度和灵活性不够，不便于操作的因素，但更主要的是体制原因，没有专门的机构对项目负责，项目立项缺乏统一原则，随意性大；项目方案设计变更手续不全，一个项目出现多次设计，

5、从而导致项目管理一直不能理顺，直至现在，三期城网的项目到底有多少尚不清楚。项目管理的混乱同时也导致了物质材料调拨和招标的混乱，一个项目接到设计任务并完成工程勘测设计后，网改专责根据项目材料计划下达材料调拨单，物质部门根据调拨单进行材料招标，但是施工单位在施工过程中由于种种原因需要对原方案进行变更，设计单位根据项目管理单位的变更通知对原项目又重新进行变更设计，那么方案的变更而导致的材料变更如何进行总量平衡的关键环节失去监督，必然导致物质材料的库存积压或者材料供应不足而影响工程进度。2、从电网建设的工程施工主体来说，缺乏施工主体多元化和招标竞争机制，导致施工单位积极性不

6、高。现在的管理模式是，工程项目确定以后，按照施工资质的不同而采取行政手段下达给各个施工单位。公司根据项目费用切块与相关施工单位签订施工合同。按照本人的理解，对于施工单位来说，一个项目就是一个利润增长点，一般不会出现亏损的情况，但大多数施工单位对这块利润并不感兴趣，积极性不高，工程进度慢。这种情况为什么会出现？究其原因我认为是机制的原因，一方面，我的地盘我作主，谁也抢不走的思想普遍存在，10kv作业只有配网中心具备施工资格，低压项目各管各所，互不干涉，施工主体的单一行政指定，没有了担心项目被抢的忧患意识，没有危机感和竞争意识，自然积极性就不高；另一方面，有些单位的施工

7、力量就不强，本身的生产维护管理任务就重，难以有足够的精力来从事电网建设任务，建设周期越拖越长。3、从电网建设的过程管理来说，缺乏有效质量监控。现行的体制下，生技科肩负电网建设和生产维护管理双重职责，但实际上生技科很难履行电网建设工程的过程管理，质量控制失去监控。因为生技科现有的人员配置只能满足各个专业生产维护管理的需要，不可能抽出过多的精力来从事电网建设管理。施工队伍的工艺质量只能听天由命，相当部分工程项目自竣工之日起就成为故障高发项目，工程竣工移交到生产维护管理环节后一开始就是带病运行，电网建设过程中建设质量先天不足，维护管理难度加大，维护管理成本居高不下。4