企业人才竞争优势之道：人才供应链

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1、企业人才竞争优势之道：人才供应链内部培养来不及、外部引进找不到，转型期的企业家发现，人才发展策略迫在眉睫。深圳华金公司董事长谭进眼下最头疼的一件事情是：公司的人力资源跟不上企业转型战略的要求。2008年之前，华金公司一直经营企业电子邮箱、SAAS软件的销售代理业务。由于竞争的原因，2008年，华金公司投资1000万元，启动了企业电子商务解决方案的自主研发，期望经过3年左右的时间，成为中国企业电子商务外包业务的领先品牌。然而，在实施转型的过程中，谭进发现，转型急需的研发人才和管理人才内部培养来不及、外部引进找不

2、到。另外，公司的优势人才销售骨干，还面临着竞争对手的觊觎和流失的风险。华金公司面临的问题，正是转型期企业的典型问题。特别是2008年之后，由于生产要素价格、劳动力成本不断上涨，大批原来从事销售代理、加工制造的企业的竞争优势逐渐丧失，在生存压力驱使下，这类企业努力把经营模式转向微笑曲线的两端。转型将成为未来五至十年中国企业的关键词。那么，在这个转型时代，企业应当采取怎样的人才发展策略，才能使人力资源为转型战略提供有效支撑？1.以转型的需求为导向企业经营模式向微笑曲线两端转型的过程，需要人力资源转型来支撑。微笑曲

3、线两端的企业，之所以能够获得长期的、更高的价值链占有地位，是因为其经营模式是建立在独特的人力资源存量基础上，形成了某种人力资源进入壁垒，竞争对手难以模仿，其他资源也无法替代。实践中，我们看到，成功转型的企业，总是能够按照匹配的原则，把经营模式的要求作为人才发展的目标。深圳迈瑞生物医疗电子股份有限公司，自1994年开始，从销售代理向自主研发转型以来，就始终把培养复合型研发工程师作为人才发展的中心，这是因为迈瑞经营模式的关键在于利用中国高品质、低价格工程师资源优势，在生物医疗电子设备的中端市场进行快速的、贴近中国

4、医院需求的应用性研发，从而获得竞争优势。这种应用性而非核心技术的研发，对研发工程师的技术深度和高度要求并不特别高，但对技术宽度要求高，也就是说，要求工程师同时具备电子、精密机械、光学、生物技术、医疗等复合知识与技能。可以这样说，竞争对手之所以短期内模仿不了迈瑞，原因在于打造一支1300名复合型研发工程师队伍是一道难以逾越的门槛。2.把握外部招聘成功的关键企业转型所急需的人才，由于内部培养的时滞，常常需要从外部引进。然而，许多企业在尝试引进人才过程中，忽略了外部引进人才的关键原则，代价不小，成效不大。一是要注意

5、引进人才的量级。物色引进对象时，尽量做到引进的对象能够达到导师级，也就是说，引进的人才不仅能够独立完成业务工作，而且还具备指导和培养企业现有人员的能力。这种做法的另一个好处是：给予导师级人才高于现有人员工资待遇不会引起抵触与反感，有利于引进人才的存活和企业的顺利转型。二是建立有效的高端人才联系渠道。高端人才的引进，采用传统的招聘渠道难以奏效，企业往往求助于猎头公司。除此之外，一些成功企业的独特做法也值得借鉴。例如某民营企业老板曾同时参加数个学校的MBA班学习，其中一个主要目的就是物色人才；另一位私企领导人则平

6、时十分注重建立人才联系渠道，通过业内专家、供应商、经销商、客户等了解行业高端优秀人才分布情况，建立朋友关系，时机成熟时便予以引进。三是关注引进对象对事业的认同。高端人才一般不轻易跳槽，除非他认为有大的事业机会。因此，企业要注重引导人才对企业事业的认同。IT界都知道一句名言：你是打算用你的余生继续卖糖水，还是给自己一个改变世界的机会？这是乔布斯从可口可乐挖角时对斯科里所说的话；刘爱明在2000年放弃了一家企业的高薪加盟万科，也是被王石提升国人居住水平的梦想所感动。3.提高引进人才成活率不少转型期企业，引进的高端

7、人才与原有团队成员难以融合、成活率低，具体原因多种多样，其中利益与权力结构重新调整带来的冲突是主要原因之一。引进失败的企业，大多是忽略了引进早期这一高风险阶段信任度低且不稳定的特点，注重发展业务而轻视构建信任；相反，成功的企业，往往更看重引进早期信任关系的建立。例如，安踏体育为了提高高端人才进入企业之后的成活率，老板亲自协调，帮助引进对象尽快取得阶段性成果，比如引进某个策划总监后，老板会出面协调各部门，由策划总监主导下一季度的产品线策划。老板出面协调，原有成员配合力度大，容易出成果，而成果本身具有对原有成员的

8、说服力，并且引进人才与原有成员一起在老板协调下相处，在工作习惯、行事作风方面互相融合也要容易得多。4.建立人才内部供应链外部引进的成本高、风险大，难以持续，只能是权宜之策。从长期来看，转型企业必须着眼于经营模式的发展，建立有效的内部人才供应链。内部供应成本低、供应充足、流失风险小、员工忠诚度高、文化渗透力强，为大多数优秀的长寿公司所采用。宝洁公司校园招聘+内部培养晋升的人才供应链模式在业内早已广为人