读《勇者不惧》有感

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1、读《勇者不惧》有感　　执行至上，文化至上　　——读《勇者不惧》有感　　刘立波　　世界陷入了黑暗之中，英雄横空出世，经过不懈努力，以钢铁般的意志打败了入侵者，拯救了这个令人忧心忡忡的世界。这是英雄故事的范本，也是老百姓喜闻乐见的传说。但在企业界，却真实的存在着这样的英雄，福特的穆拉利、日产的戈恩、IBM的郭士纳……他们靠一己之力，拯救企业于水火之中，将企业从破产的边缘拉回到健康状态。　　看到这样的故事，我们不禁心生疑问：一个营业额数千亿美元，员工数十万人的企业，CEO怎么就有这么大的能量，逆转它的运动惯性？况且，3位CE

2、O有两位根本就没有该行业的工作经验，另一位对日本社会一无所知，他们到底施加了怎样的魔法，做了些什么？如果说郭士纳进入IBM时，IBM的形势虽然不好但也不至于到达破产的边缘；如果说戈恩进入日产时，带去了很多雷诺的管理人员；那么，看看穆拉利，这位CEO独自一人进入福特，不仅要面对不断恶化的财务状况，更倒霉的是正好遭遇百年不遇的经济危机，他是如何渡过难关，逆流而上的？他的举措与其他两位成功的CEO之间有什么相似之处可供我们借鉴？　　一、所有的不幸都是相似的　　从表面上看，福特、日产、IBM所遭遇的情形是相似的——销量下滑、市

3、占率下滑、股票沦为垃圾股、现金流告急、品牌价值下滑、员工士气低落、大幅裁员和关闭工厂也不见起色……"没有人承认自己是问题的一部分".　　而在深层次呢？情形虽然不尽相同，但仍也属于相似——　　1、官僚化　　官僚化导致相互推诿责任，人浮于事。有意思的是，在福特和IBM都有一个现象：召开高层会议时，高层领导旁边都有一个助手，谈论业务时高层领导必须与助手频频耳语才能回答问题，这说明高层领导对业务所知甚少。　　官僚化导致组织内沟通不顺，等级观念根深蒂固。"在底特律，主管不会与员工一起用餐，更不会在意员工的想法。"　　官僚化导致高

4、层领导对市场和产品根本不了解。"事实上，他们根本很少自己开车，这是司机的事情".　　2、地方割据　　企业在前期为了降低总部的运营压力，放权给了很多部门，这些部门在发展过程中，各自为政，难以整合。日产如此、福特如此、IBM也是如此，"每个人都知道出了岔子，也都各有解决之道，但却无法众志成城".　　3、成本高企　　产品多、平台多、组织架构复杂、供应商无序、经销商过多……，当一个企业内的资源无法共享、资讯无法共享时，它就不是一艘航空母舰，而是一艘艘小渔船的硬性捆绑。　　4、缺乏远景，只盯竞争对手而不盯住顾客　　在产品开发时，

5、往往只是盯着竞争对手，随对手而动，而很少考虑顾客到底需要什么，所以总是慢人一步。日产紧盯着丰田、福特紧盯着通用、IBM甚至狂妄自大到谁都不盯。"福特需要专注在顾客真正想要的产品，而非工程师或统计专家想要的。此外，福特必须发展出真正的远景，而不是只是为了反击对手而反击".　　二、变革的关键在于执行力　　对福特历史和现况的了解，比尔。福特远胜于穆拉利，对于解决之道，比尔。福特也并不是不懂得，但为什么穆拉利做到了比尔。福特做不到的事情？　　答案是——强大的执行力。　　戈恩说，在变革的过程中，最大的困难在于"怎样把人们调动起来

6、".穆拉利作为一个汽车业的外行，在福特所做的工作大部分都不是什么惊天地、泣鬼神的战略举措——在他进入福特之前，比尔。福特及董事会就已经决定要卖掉捷豹、路虎、沃尔沃等品牌；同样，关闭工厂与裁员的计划也是如此；而他带领福特大军所执行的计划，其蓝本就是美国区总裁马克。菲尔德斯所制定的"前进之路".其实，偌大的福特人才济济，又怎么会没有人知道该怎么办呢？但是嘴上说出来的计划与实际的执行，完全是两回事。　　穆拉利真正的伟大之处，在于他是一个务实、坚定、乐观的战略决策与执行者，他调动了所有人的智慧和力量，换而言之，他凝聚起了所有人

7、内心的力量。　　1、统一思想　　他提出了"一个福特、一个团队、一项计划、一个目标"的口号，并且将口号印制在卡片上，让员工随身携带。他整合了各自为政的区域、研发、生产、销售等等，让福特真正成为"一个"全球化的公司。　　2、建立领导团队　　他选择那些具有团队合作精神的人，构建起一套领导系统，确保每个人都有负责的范围，为同样的目标团结合作。"他几乎从来不说‘我’，而经常说‘我们’。"　　3、明确目标和计划　　他明确了"让福特成为有创意又能稳定成长获利的公司"的大目标，也确定了每年、每月、每周的小目标，让整个团队拥有清晰的方向

8、感，"重要的是，制订一个有说服力的愿景和一份全面的计划。"　　4、沟通、沟通、沟通　　他建立每周BPR和SAR沟通机制，让整个团队的"所有人知道所有事";他要求真实的数据与坦诚的担当，让每个主管都肩负起责任；他让所有人都知道现在面临着什么、我们该怎么办、现在进行得如何。他大声疾呼，面对高阶主管、媒体、公众、员工、董事会、福特家族，