国际承包工程中的管理对策

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1、国际承包工程中的管理对策我国加入（项目管理总承包）模式；缺乏先进的工程项目计算机管理系统和国际承包市场信息体系；缺乏国际采购X络系统和国际采购经验；技术特点、特色不明显；缺乏善经营、精管理、通商务、懂法律、会外语的复合型人才。2、融资能力普遍较弱我国对外工程承包企业成为承揽大型国际工程项目的最大“瓶颈”主要有融资渠道窄、融资担保难和融资成本高。国际工程承包不能仅局限于“施工队”，此方向利润微薄，应该向“带资承包”方向发展，获取更大利益，这就要求融资能力加强。3、市场开拓能力不强边施工，边开拓，坐以待毙是万万不可的。我国的企业得到国际工程承包

2、信息的渠道不畅通，投标能力弱，导致中标机会少。信息主要停留在中介或代理人介绍的方式上，对目标市场的信息缺乏系统的跟踪、筛选。4、工程总承包实施能力不强建筑企业间的竞争很多都是在低层次的价格竞争上，技术差异普遍不大。受我国建筑市场的影响，我国的建筑承包企业对于总承包模式还很陌生，没有经验，能力不足。5、综合管理水平亟待加强。建立现代企业制度、转变经营机制、人力资源管理体制、项目管理机制等方面的改革滞后，仍然是制约工程承包企业提高竞争力的关键性、根本的原因。6、对品牌管理重视不够。我国是发展中国家，建筑技术和管理水平与发达国家存在一定差距，在国

3、际承包市场上尚未树立较高的知名度和信誉。虽然近年来我国企业完成了一些大型国际工程项目，也出现了一批实力较强的国际承包公司，但是在欧美等发达国家轻视中国企业实力的现象仍然普遍存在。这使得我国企业在国际工程包括国际金融组织贷款工程项目等的招标投标中处于不利地位。7、参与国际工程承包的业务范围狭窄。我国国际工程承包市场上分到的份额主要是施工分包和劳务输出，难以扩大工程咨询、工程设计和工程管理等技术密集型业务份额，参与项目的融资能力更是薄弱。要实现作大作强的目标，还有很长的路要走。同时，公司同质化现象显著，行业内竞争加剧。三、面对上述劣势主要的对策

4、1、“科学技术是第一生产力”提高我国的科学技术水平，是首要前提。对于一些已经掌握里高新精尖技术的企业应该实施“走出去”和“资源有偿共享”的战略方法。科学技术的提高和发展意味着减少成本的投入、顺利的实施工程、创造更多的利润等等，可谓受益匪浅，从而可以实现多赢状态。2、增强人才素质、优化人才结构、扩张人才总量和构筑人才优势人才是核心竞争力，这一点是毋庸置疑的。核心竞争力凭借的是在企业组织中的积累的知识，特别是关于如何协调不同生产技能和整合多种技术的知识，并以此获得超越其他竞争对手的独特能力。核心竞争力是建立在企业核心资源基础之上，具有创新特征的

5、企业人才、技术、品牌、管理、文化等综合优势在市场上的反映。人才是第一位的，是对知识和技能进行整合的主体，在各种资源和能力的组配中起着主导能动作用，跃居独特能力“创造中心”的位置，可谓核心竞争力的“核心”。只有抓住人才这一关键，核心竞争力才能得到有效提升。作为国民经济支柱产业的建筑业，必须十分重视人才的建设，要做到精心育才、大力聚才、科学用才，努力把人才优势转化为行业发展的竞争优势。3、全球资源共享企业为了降低风险，减少研发成本，同时保持在技术方面的领先地位，越来越多的建筑企业在技术研发领域开始走向合作，并逐步形成了全球技术资源共享的新局面。

6、这样一来，让其他企业共同分担研发成本，筑企业降低了研发成本，正逐步将自身的技术研发机构从母体脱离出来，同时引进了新的投资者；另外一方面，这些机构为了提高研发成果的效益，也开始向更多的企业提供服务，并且建筑企业也可以从中提取更多更优的方案。一定程度上，这种现象是国际建筑业内部分工进一步深化的必然结果。在这一点上，目前多企业都在积极的实行这种策略。4、企业可以走“人才国际化、管理本土化”的道路。随着经济的发展，当前国内的人力工资在逐步提高，其实在很多发展中国家人员的工资要远远低于中国的劳工，低成本的劳务出口优势已经逐渐减弱甚至消失，传统的靠国际

7、工程“养队伍”的观念已经退伍。项目管理模式上由劳力出口向人才国际化、管理本土化的管理模式转变，充分利用当地国的人力资源，即使是管理层的人员也要考虑招聘所在国的员工，增加当地的就业，获得所在国的支持。同时节约了工程项目的管理成本，通过工程项目带动了国内的工业产品出口，获得国家更大的资金和商务支持。当然，要实现良好的国际化管理非一个大胆的做法就能达到的，这需要企业形成一个符合人性的企业文化，建立一个科学系统的管理机制，信息化、数字化管理的重要作用也更加凸显。这一点是很值得提倡的，虽然实施起来难度有些大，但是后续价值是很明显的。5、信息技术与现代

8、管理的融合现代信息技术的广泛应用，使建筑企业管理过程中的信息流能够以更快捷和更低成本的方式进行传递，极大地减小了管理成本，同时提高了管理效率。也为建筑企业在全球范围快速扩展创造了