从MRP到ERP之企业管理信息化建设.pptx

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企业管理信息化从MRP到ERP 70年80年90年2000年代客户本企业供应商MRP主机MRPII小型计算机ERP客户服务器SCM网络计算机管理系统的发展过程 MRPMRPIIERP的扩展关系ERP需求市场/制造企业/供应市场信息集成面向供需链EnterpriseResourcePlanningMRPII物料/资金信息集成面向企业ManufacturingResourcePlanningMRP物料信息集成MaterialRequirementsPlanningERPII协同商务(1965)(1980)(1991)(2004)是发展/包罗不是取代/否定 MRP-MRPII-ERP功能扩展MRPMRPIIERPERPII70年代80年代90年代21世纪销售管理财务管理成本管理物流资金流信息集成MPS，MRP，库存存管理工艺路线工作中心BOM多行业、多地区、多业务供需链信息集成法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理MPS，MRP，库存管理工艺路线工作中心BOM销售管理财务管理成本管理库存计划物料信息集成MPS，MRP，库存管理工艺路线工作中心BOM法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理MPS，MRP，库存管理工艺路线工作中心BOM销售管理财务管理成本管理CRM/APS/BI电子商务Internet/Intranet协同商务MRP-MRPII-ERP功能扩展MRPMRPIIERPERPII70年代80年代90年代21世纪销售管理财务管理成本管理物流资金流信息集成MPS，MRP，库存存管理工艺路线工作中心BOM多行业、多地区、多业务供需链信息集成法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理MPS，MRP，库存管理工艺路线工作中心BOM销售管理财务管理成本管理库存计划物料信息集成MPS，MRP，库存管理工艺路线工作中心BOM法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理MPS，MRP，库存管理工艺路线工作中心BOM销售管理财务管理成本管理CRM/APS/BI电子商务Internet/Intranet协同商务 20世纪60年代制造业为了打破“发出订单，然后催办”的计划管理方式，设置了安全库存量，为需求与提前期提供缓冲。20世纪70年代，企业的管理者们已经清楚地认识到，真正的需要是有效的订单交货日期，产生了对物料清单的管理与利用，形成了物料需求计划——MRP。MRP的产生 企业管理信息系统对产品构成进行管理，借助计算机的运算能力及系统对客户订单、库存物料、产品构成的管理能力，实现依据客户订单，按照产品结构清单展开产品生产计划并计算物料需求计划，实现减少库存、优化库存的管理目标。物料需求计划--MRP 基本MRPMRP逻辑流程主生产计划物料需求计划产品结构信息物品库存信息物料采购计划安排加工计划 物料需求计划MRP42产品信息（物料清单）（工艺路线）库存信息3（物料可用量）主生产计划MPS1潜在客户预测合同MRP的逻辑流程图采购计划生产计划卖什么？做什么？买什么？市场要什么？ 物料需求计划MRP（MaterialRequirementPlanning）管理思想◆根据订单/市场预测，制定主生产计划，提出所要生产的产品数量及时间进度。◆根据产品结构BOM（BillofMaterials物料清单），结合零件的生产提前期(Leadtime)及库存状况，分解主生产计划，形成物料需求计划，得到每个零件的生产数量及时间进度。◆由物料需求计划，结合库存管理方式，制定采购计划/采购清单。◆由物料需求计划，结合工艺路线进行能力分析，并将任务按工作中心/工序进行分解，制定生产指令，规定零件每工序的加工数量及时间。◆车间生产监控以管理生产过程为主。 ●MRP基本原理好的生产管理系统应围绕所要生产的产品，在正确的时间、正确的地点、按照规定的数量得到真正需要的物料。物料需求计划MRP是为了解决此问题而提出的。物料需求计划的基本原理是：将产品的全部零件及部件按日历时间编制出生产交货计划，使各零件及部件的交货日期恰好同产品部件装配及总装配所需求的日期相匹配，零件、部件的供货数量也恰好与装配数量协调，按此原理安排生产和物料采购，要比“订货点”法改善许多。 ●MRP基本任务MRP的基本内容是编制零件生产计划和采购计划。要正确编制零件计划，就必须落实产品的出产计划，即主生产计划（MasterProductionSchedule,MPS），这是MRP展开的依据、MRP还需要知道产品的零件结构，即物料清单（BillOfMaterial，BOM表），才能把主生产计划展开成零件计划；同时，必须知道库存数量才能准确计算出零件的采购数量，整个系统就是在MPS的驱动下，基于BOM表与库存信息实现生产计划与控制的。MRP三项基本要素：（1）主生产计划MPS；（2）物料清单BOM；（3）库存信息。 物料需求计算(逐级展开)XA(1)C(2)O(2)C201010A1010O提前期=2提前期=1提前期=1批量=40批量=1批量=1X提前期=1批量=1时段计划投入量计划产出量123456789101112现有量=0时段计划投入量计划产出量123456789101112现有量=0现有量=0时段计划投入量计划产出量123456789101112计划接收量现有量=10时段计划投入量计划产出量123456789101112计划接收量毛需求净需求预计库存量101010101010101051010101010101051010101020202020102020202010102020202030305101010304050404030301010004040MPSMRP加工计划采购计划40 MRP-II的产生20世纪80年代，企业的管理者们又认识到制造业要有一个集成的计划，以解决阻碍生产的各种问题，而不是以库存来弥补，或缓冲时间去补偿的方法来解决问题，要以生产与库存控制的集成方法来解决问题，于是MRP-II即制造资源计划产生了。 制造资源计划MRP-II1977年9月，由美国著名生产管理专家奥列弗·怀特（OliverW·Wight）提出了一个新概念——制造资源计划（ManufacturingResourcesPlanning），称为MRP-II。MRP-II是对制造业企业资源进行有效计划的一整套方法。它是一个围绕企业的基本经营目标，以生产计划为主线，对企业制造的各种资源进行统一的计划和控制，使企业的物流、信息流、资金流流动畅通的动态反馈系统。 MRPII系统分为五个计划层次：经营规划、生产计划大纲、主生产计划、物料需求计划和车间作业计划（生产作业控制）。MRPII计划层次体现了由宏观到微观，由战略到战术，由粗到细的深化过程。MRPII的计划层次结构及处理逻辑流程图如图所示。制造资源计划MRP-II 可行？可行？主生产计划粗能力计划物料需求计划能力需求计划采购作业车间作业MRPII逻辑流程图成本会计经营规划业绩评价决策层计划层执行控制层宏观微观物料系统领导市场计划生产车间成本销售技术供应财务实现财务帐与实物帐同步生成资金流与物流的信息集成企业整体效益可行？产品规划资源需求计划销售规划销售与运作计划供应商信息库存信息物料清单工作中心工艺路线合同预测潜在客户客户信息成本中心会计科目基础数据资源清单应收帐总帐应付帐财务系统MRP ■MRPII管理思想MRPII对MRP管理功能、资源与层次进行了扩充。●资源：MRPII不再仅仅局限于生产资源，还考虑了企业的广义资源，如物料、设备、资金人力、信息等。●层次：MRPII考虑了企业经营决策的战略级、中短期管理级、车间作业计划监控的战术级等不同层次。●功能：MRPII覆盖了市场预测、经营计划、物资供应、采购管理、设备管理、财务管理、成本管理、车间管理、库存管理等环节，并形成了以经营计划、销售计划、主生产计划、物料需求计划、采购计划、生产能力计划到车间作业计划、财务管理为主线的一体化计划管理体系。 MRPII原理MRPII计划主要涉及：经营规划、销售与运作计划、主生产计划、物料清单与物料需求计划、能力需求计划、车间作业管理、物料管理（库存管理与采购管理）、产品成本管理、财务管理等。MRPII各计划层次体现了由宏观到微观，由战略到战术，由粗到细的深化过程。■经营规划：企业的战略层规划，包括企业最高层领导确定的企业经营目标与策略，销售与运作计划（生产规划或生产计划大纲）是企业的中长期计划，主要考虑经营规划、期末预计库存目标或期末完成订单目标、市场预测、资源能力限制等；此时，要对产品大类或产品组编制生产计划大纲。 ■主生产计划MPS：将生产计划大纲转换成独立需求的产品或产品部件的计划；它可以被用来编制物料需求计划和能力需求计划，起到从宏观计划向微观计划过渡的作用。生产计划大纲与主生产计划回答了“生产什么”的问题，MRPII比较适合有计划的商品经济环境，能把计划经济与市场调节有机地结合起来。■物料需求MRP计划、能力需求计划及计划执行：MRP是MRPII系统微观计划阶段的开始，主要回答“何时制造和采购什么”的问题。MRP为了减少在制品库存，根据MPS计划和物料清单BOM等将生产计划按照零件组织生产方式进行展开与细化，并经过能力需求计划CRP对企业生产能力的细平衡与详细计划，形成可执行的生产计划。生产计划执行控制包括执行物料计划和执行能力计划，并主要体现在车间作业管理方面。 ■物料管理：为保证MRPII生产计划与控制的顺利进行，物料管理是十分必要的。物料管理集中了支持物流全过程的所有管理功能，包括从采购到生产物料、在制品计划与控制，到产成品的入库、发货与分销；其重点是库存管理与采购管理。■库存管理：影响着整个生产计划与控制的活动；准确的库存信息是正确进行MRP计划的前提与基础。■采购管理：既是与车间管理并列的计划执行层，也是物料管理的重要内容，源材料和零配件的合理采购与供应是生产计划顺利执行的保证。 ■财务管理与成本管理：是由MRP发展为MRPII的重要标志。成本管理可以在生产计划与控制的各个环节加强对产品成本的计划与控制；财务会计与管理可以控制生产过程中的资金流，并通过帐务管理确定企业经营生产的经济效益，这样，MRPII系统能够实现企业的优化管理。MRPII系统还涉及市场预测、产品结构数据与基础数据管理、工作中心及设备管理、工艺路线管理等功能。 ERP的产生20世纪90年代以来，企业信息处理量不断加大，企业资源管理的复杂化也不断加大，这要求信息的处理有更高的效率，传统的人工管理方式难以适应以上系统，而只能依靠计算机系统来实现，信息的集成度要求扩大到企业的整个资源的利用、管理，从而产生了新一代的管理理论与计算机系统——企业资源计划ERP。 ERP的形成信息全球化趋势的发展要求企业之间加强信息交流与信息共享，企业之间即是竞争对手，又是合作伙伴,信息管理要求扩大到整个供应链的管理，这些更是MRP-II所不能解决的。 ERP的形成20世纪90年代MRP-II发展到了一个新的阶段：ERP（EnterpriseResourcePlanning—企业资源计划）企业的所有资源简要地说包括三大流：物流、资金流、信息流，ERP也就是对这三种资源进行全面集成管理的管理信息系统。 模拟课程内容安排一、组织架构确立二、基本情况描述三、企业运营规则四、初始状态设定五、实战模拟训练六、总结分析评价 一、组织准备工作1、公司组建与人员职能定位小组成员：总裁CEO运营总监COO财务总监CFO营销总监CSO财务助理商业间谍浅谈企业的兴衰成败 一、组织准备工作通过本课程你应该——对企业战略和关键成功因素清晰了解用战略的眼光看待业务的决策和运营用策略方法改进公司创造价值的能力能找到跟踪企业运行状况的“仪表盘”把握适时调整企业方向的“驾驶技能”2、课程训练目的和意义你应该找到以下问题的答案——如何作出正确而有效的决策？怎样保证业务与战略的一致？如何构建好自己的管理系统？怎样全面提升组织的竞争力？ 3、沙盘行政管理费研发市场投入维修变更费用租金管理费用其他利息折现折旧税金市场开发费区域国内亚洲国际ISO14000ISO9000应付税金银行贷款短期长期现金应付账款应收账款设备价值P1销售订单P4销售订单P3销售订单P2销售订单P1成品库P2成品库P3成品库P4成品库A厂房价值B厂房价值C厂房价值P1原材料P2原材料P3原材料P4原材料P1采购订单P2采购订单P3采购订单P4采购订单信息化建设费P2研发费P3研发费P4研发费模拟沙盘模型ERP 二、基本情况描述1、公司发展与股东期望本企业长期以来一直专注于某行业P产品的生产与经营，目前生产的P1产品在本地市场知名度很高,客户也很满意。同时企业拥有自己的厂房,生产设施齐备,状态良好。最近，一家权威机构对该行业的发展前景进行了预测，认为P产品将会从目前的相对低水平发展为一个高技术产品。为此,公司董事会及全体股东决定将企业交给一批优秀的新人去发展，他们希望新的管理层——投资新产品的开发，使公司的市场地位得到进一步提升。开发本地市场以外的其他新市场，进一步拓展市场领域。扩大生产规模,采用现代化生产手段,努力提高生产效率。 2、产品市场的需求预测二、基本情况描述P1产品由于技术水平低，虽然近几年需求较旺，但未来将会逐渐下降P2产品是P1的技术改进版，虽然技术优势会带来一定增长，但随着新技术出现，需求最终会下降。P3、P4为全新技术产品，发展潜力很大。 三、企业运营规则1、市场划分与市场准入企业目前在本地市场经营，新市场包括区域、国内、亚洲、国际市场不同市场投入的费用及时间不同，只有市场投入全部完成后方可接单所有已进入的市场，每年最少需投入1M维持,否则视为放弃了该市场市场开拓费用持续时间区域1M1年国内2M2年亚洲3M3年国际4M4年 三、企业运营规则2、销售会议与订单争取每年初各企业的销售经理与客户见面并召开销售会议，根据市场投入按规定程序领取订单。按不同市场、不同产品市场投入大小，按全部产品的市场，投入决定，否则通过不公开方式招标依次选择订单，若订单价值相同，则 三、企业运营规则3、市场模板与订单条件本地市场P1P2P3P4ISO9000ISO14000区域市场P1P2P3P4ISO9000ISO14000市场投入完成后可领取相应的市场模板，取得ISO认证后在模板上做标识营销广告应分配到每个具体的产品和市场，其数量由放在产品上的钱表示订单下端的条件必须满足后方可接单，有加急要求的，若不满足罚款25%加急!!!正常订单年底前一并交货即可，有加急要求的订单必须在第一季度末交货 一、组织架构确立1、公司组建与人员职能定位小组成员：总裁CEO生产部经理财务部经理销售部经理信息部经理采购部经理生产部采购部销售部财务部仓储部信息部规划部规划部经理职能部门： 总裁（CEO）职责 销售部主管职责 生产部主管职责 采购部主管职责 仓储部主管职责 财务部主管职责