中建五局方圆图(内培PPT).ppt

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以“方圆图”为纲提升项目生产力 目录图形解说一四个管理理念二四个管理工具三四种管理方法四公司层面应用五项目层面应用六结束语七 一、图形解说项目成本管理方圆图项目合同造价经营效益管理效益结算效益签证索赔收益技术进步收益市场机会收益lll人工费现场经费材料费周材费机械费项目责任成本项目目标成本项目实际成本项目结算总价工期安全环保质量 二、四个理念责权利相统一4两个基石一条主线3外圆内方1项目生产力最大化2 外圆内方1对外的“圆”：对外开源管理应该圆”——讲求思考周密、思路开阔、方法多样。“圆”得有理。“圆”讲能动性、协调性。“外圆内方”的管理理念“圆”，即“圆通”，代表周密与灵活；“方”，即“方正”，代表稳健与严谨；对内的“方”：对内节流管理应该“方”——管理严明、策划实际、措施到位。“方”得有据。“方”讲标准化、规则至上、底线制约。天圆地方外圆内方既要运营管控游刃有余、从心所欲，又须遵纪守法不逾矩 项目生产力最大化2项目现场和市场的双赢体现项目和企业的生产力最大化结算效益安全工期环保质量促使生产要素的优化配置现场管理市场管理只有实现项目资源最科学合理的配置，才能全面实现项目现场管理目标，进而实现市场目标。现场“方正”市场“圆润”支撑点“位置准确”工期安全环保质量 两个基石一条主线3成本的全过程与全方位管理市场营销现场过程管控结算收款全过程：全方位：项目承接结算收款工期管理经营过程结算安全环保质量工期以项目成本管理为主线质量管理环保管理安全管理 “方圆图”体现项目法施工的核心观点两制建设1、完善“项目经理责任制”，解决好项目经理与企业法人之间、项目层次与企业层次之间的职责和责任关系。2、完善“项目成本核算制”，切实把企业的成本核算工作重心落到工程项目上。两层关系项目层面企业层面项目实施主体和成本中心项目管控主体和利润中心责权利相统一4强调：集权有道、分权有章、授权有序和用权有度 三、四个工具五类费用4四大支撑3价本分离1三个效益2 价本分离1项目合同造价项目责任成本用“方圆图”实施价本分离结算效益 划分三个效益2用“方圆图”划分三个效益经营效益取决于竞争环境、营销质量和项目战略意义。管理效益取决于企业管理水平和项目管理者的实施能力。结算效益取决于企业技术与商务管理水平、现场各项管理目标实现的支撑作用以及市场机会。营销人员项目管理人员有关技术与商务人员营销责任状目标责任书结算责任状结算效益经营效益结算效益管理效益 四大支撑3用“方圆图”强化四大支撑的成本属性结算效益以质量为本以工期为纲以安全为重以环保为要 用“方圆图”控制成本五类费用公司项目经理部项目各岗位人工费项目经理责任制《管理目标责任书》五类费用4结算效益责任目标实际人工机械材料周材现场经费岗位成本责任制《岗位目标责任书》机械费材料费周材费现场经费 四、四种方法分资制管理法4项目生产四项基本制度3三大纪律八项注意1项目四大策划2 三大纪律八项注意1结算效益分供方选择招标制合同交底策划制项目经理责任制三大纪律合同洽谈八项注意价本分离商务策划供方管理过程管控签证索赔结算收款奖罚兑现 三大纪律八项注意1分供方选择招标制合同交底策划制项目经理责任制三大纪律实施要点管控制度1、价本分离准确到位2、各项管理目标科学3、考核与奖罚兑现及时1、价本分离必讨论审批2、禁止项目经理承包3、制度考核奖罚定时间1、两级合同交底2、四个标准策划3、确保针对性与及时性1、出台示范文本2、公司必须指导审批3、制度规定提交时限1、大宗材料集中采购2、发挥集团财务支付优势3、劳务管理“五同原则”1、制度划分采购权限2、资金集中管理3、落实效能监察 三大纪律八项注意1八项注意实施要点管控制度1、规范投标测算，形成指标分析和数据库2、专业人员靠前管理，主动参与营销洽谈1、建立营销立项审批制度2、坚持“六不接”1、充分了解市场、业主、项目实际情况2、确保测算准确性与及时性1、统一企业内部成本编制标准2、保证人员素质，规定时限1、四个策划相结合2、责任目标要分解1、策划必须报总部审批后实施2、落实两级责任制1、坚持推进集中采购2、坚持招议标选择1、权限分级管理2、集团发布合格供方1、项目按月进行成本归集和“三算对比”2、公司考核及时，建议有效1、坚持“三不”原则2、主要领导定期参加分析会1、关键岗位人员到位，素质较高2、证据有效1、定期培训，内部定级2、落实商务资料归档管理办法1、专人负责2、又快又好1、做好策划，定期例会2、签定结算责任状1、旗帜鲜明的奖优罚劣2、兑现及时1、责任书明确奖罚标准和时点2、深入开展效能监察合同洽谈价本分离商务策划供方管理过程管控签证索赔结算收款奖罚兑现 项目四大策划2结算效益现场策划施工策划商务策划平面布置资金策划CI策划临建配置施工方案进度计划人员配置设备配置分包方案招标计划成本策划开源策划风险防范收支计划现金余缺应对预案 坚持项目生产“四项基本制度”3结算效益结果考评制过程管控制组织策划制项目经理责任制 分资制管理法41费用划分开：“分”要合理，“分”是基础。2资金分级算：“算”要精细，“算”是关键。3收支两条线：“线”要清晰，“线”是保障。 五、公司层面应用责任制建设1标前成本测算2责任成本下达3策划管理4集中采购5考核兑现6结算管理7 责任制建设1三大责任制：营销经理责任制、项目经理责任制、结算责任制！责任书科学、合理、针对性、可操作性。即“跳一跳，够得着；有兑现，能执行”。！赏罚严明。“赏贵信，罚贵必”。及时兑现。“赏不逾日，罚不逾时”。！不论盈亏，都须考核。建立项目经理业绩档案。！责任人发生变更时，必须对前任的工作作阶段性结论，对新责任人或主体另签责任状。 标前成本测算2问题：不测算、简单经验测算、经济与技术脱节、测算与实际情况出入过大。危害：决策错误、责任难下、项目困难、员工无望、恶性循环！重视标前成本测算，作为合同评审的依据，作为基础经济档案管理资料，局检查的必查项，竣工后认真考核总结，分析形成公司成本指标数据库。！局统计分析各公司、项目承接预期利润率、责任上缴指标，对差别大的公司相关领导进行处罚。项目竣工结算后对项目经理进行考核。 标前成本测算2标前成本测算注意事项！工程特点、难点分析，要有针对性（高层、多层、单栋、群体、地下室、裙楼；地质、地区、市场）。！标前成本测算是报价参考，是一个找平衡的前提，不过分强调成本价，决策分析考虑两方面：一是市场和对手，一是能否找到二、三次经营点。！进度要求、资源组织方式、主要施工方案选择、现场平面布置、机械设备选型及进出场时间、管理力量配备计划。 责任成本下达3基本原则：是上对下，是下达责任；不是洽商合同，但要沟通和指导。！责任上交重在价本分离。（严肃性、合理性并存）严肃性是指下达责任成本是企业对项目管理的基本管理手段，不容不签或延签，也不能随意签。合理性是指标前成本测算要科学合理，价本分离结论有理有据，责任指标通过努力能够实现。！公司必须进行交底，与项目进行沟通。对属低价中标的，公司对二、三资经营创效点的指导有不可推卸的责任。 策划管理4对策划管理的注意事项！公司主导、牵头、审批，项目具体编制。其中对公司主导和审批职责需强调：公司分管领导和部门一定要集中有经验、具备较高水平的进行讨论、指导，提出有针对性、实用的建议，不仅仅是签字批准流程的过场。！策划是对现场管理行为谋划，特别是对资源组织的计划，强调必须具有及时性。同时保证预计措施能责任到人头。！策划必须体现技术与经济相结合。须进行方案优选对比和技术经济比较。 策划管理4结算效益业主沟通对接商务报价投标文件编制技术方案竞争对手了解现场策划施工策划商务策划平面布置资金策划CI策划资信资格临建配置责任人、目标、时限、奖罚标准项目营销策划项目管理策划施工方案进度计划人员配置设备配置分包方案结算策划招标计划成本策划开源策划风险防范收支计划现金余缺应对预案 集中采购5法人管项目的要求，股份公司的要求，必须推进。！根据物资属性，地域特点分层级集中，有局层面、公司层面、分公司层面、地区层面几类。是发挥集团优势，在保证质量的前提下降低成本的必由之路。！逐步建立、健全集团和区域层面的网上采购信息平台。逐步从主要材料到多种材料的集中。向联合大业主旗下同行的“团购”探索各类材料集中采购。 集中采购5劳务分包采购管理将是影响一个公司成败的关键！劳务资源的组织管理能力左右项目履约和成本控制能力。是施工企业的核心竞争力的重要组成部分。！招议标和结算支付的公平环境。施工组织一定要把劳务队的成本、工期、工序安排的合理性纳进来，有效提升现场管理对劳务作业层的服务能力。对劳务管理绝不讲“交易”，但一定要讲“情义”。对劳务分级管理要有制度性的激励措施。！一定要建立健全劳务储备性考察机制，培育本公司、本地区、本专业的战略合作劳务资源。 考核兑现6法人管项目的基本方法和体现！我们的风险抵押还不具有对称性，所以必须强化考核管理。！公司或分公司至少每季度覆盖在建项目一次。！经济线必须讲事前防范，不能讲事后总结。必须通过过程考核及时发现问题或二、三次经营的线索，及时改进和改正管理方法，实现目标。公司的考核必须做到“建议有效”。！项目需要及时兑现。考核兑现是公司的职责，所以不论项目盈亏都要履行考核兑现职责。 结算管理7！对团队落实结算责任制，对个人落实岗位责任制。！保证人员到位。！对内按月，对外及时。对内授权管控，对外灵活创效。！定期清理、分级管控、重点联点、难点专攻。 六、项目层面应用开源管理1材料费控制2人工费控制3机械费控制4现场经费控制5周材费控制6 开源管理11外圆灵活，各有特点，以创效论英雄。2必须以技术优化为基础，用商务方法来体现3低成本，高品质。做不好“别人的事”就难做好“自己的事”。4强调签证索赔有效性。随心所欲不逾矩。 材料费控制2！量、价控制管重点，目前应该重在量。方案定方向。！关键管控进出场验收。现场重在不浪费（系统工程）。！限额领料的前提是：工长算量、分包参与验收领用！材料节余不能笼统看。如钢材管不住料表就管不住全部 人工费控制3人工费控制目标两个字：防超！有效利用公司层面劳务储备性考察机制、战略合作劳务资源及招议标制度。防止进场急、考察虚、招标假而存隐患。！讲信用，按时结支，讲情商管理。！现场技术准备、工序搭接优化、减少劳务返工和窝工，提高工效，让劳务有钱挣，老板少成本。！勤与一线工人沟通，了解行市，搞清成本，控制反索赔。 机械费控制4机械费的控制把握两个要素：数量、时间！数量由策划和技术方案确定，故应配套经济比较。！时间由工期定。故我们提“项目管理以工期管理为纲” 现场经费控制5项目体量越来越大，现场经费的绝对值越来高。！充分发挥人员能动性和潜力，适紧配置机构人员。！强化固定成本概念，树立工期为纲管理意识。！科学安排现场平面布置，进行CI策划。 周材费控制6周材费的控制的直接影响因素有两个：工期、最大进场量！工期和最大进场量均由策划和技术方案确定，故应配套经济比较。同时落实“以工期管理为纲”的理念。！自购与分包合劳务的选择视管理水平各有利弊得失。包括管理人员现场管理基本技能的培养在内。 七、结束语 法人管项目结构图—项目管理规范和手册要求1结算效益法人管控项目实施合同洽谈投标测算合同交底责任成本项目策划资源组织最终兑现最终考核竣工管理分析过程成本分析过程考核兑现结算项目目标成本岗位目标成本过程管理集中采购招标策划审批 成本管理要是良性循环—系统思维、大成本2结算效益投标成本测算责任成本下达目标成本编制实际成本分析过程成本考核竣工结算竣工分析考核建立成本数据库类似工程指标参考使用目标成本修订三算对比分析指标数据统计 外圆内方信和天下管理是一种实践，其本质不在于知,而在于行；其验证不在于逻辑，而在于结果。——德鲁克 感谢大家的聆听!祝：身体健康！工作顺利！