daj_企业战略管理与中小企业管理

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企业战略管理与中小企业管理摘要：战略管理是市场竞争的产物，是现代企业管理的新阶段。中小企业已成为中国经济新的增长点，也是解决就业的主要力量，在国民经济中起着举足轻重的作用。本文在阐发企业战略管理的发展及新趋势基础上，重点讨论中小企业管理与战略管理的应用。关键词：企业战略管理理论　　中小企业Abstract:Asstrategicmanagementistheproductofthemarketcompetitive,andmediumenterprisesplayanimportantroleintheGNP.Wediscussstrategicmanagementinthemediumenterprisesbasedontheconceptsofthenewtrendofstrategicmanagement.Keywords:strategicmanagementmediumenterprises一个企业要想长期发展下去，必须要有战略，而目前就国内的广大内资企业而言，绝大多数都处于无战略状态，这原因是多方面的。就国有企业来讲，长期的计划经济，使得国有企业根本无所谓什么战略，因为原材料是国家按计划供应，产品由国家统一包销，企业只管处理好内部的事情就可以。在进入市场经济以后，企业自主经营，应该有战略了，但由于现行人事体制方面的原因，却阻碍了企业制定和实施长期的发展战略。这是因为企业战略的制定和如何执行是由企业的领导者来决定的，而国有企业的领导人在企业的工作是打短工的，一旦做得好，就会被提升，选拔到政府机关内工作，做得一般也会平级调动，做得差也会调离，另行安排工作。政府对其进行的考核也是任期内的完成情况，因此，国有企业的领导人连自己在这个位置上能呆多久都不知道，很难做出长期的战略计划。而从中小企业来看，中国的中小企业都很幼稚，往往带有极大的投机性，再加上缺少这方面的引导与培训，也是少有发展战略的。加入世贸组织以后，面对国内国际日益激烈的市场环境，中小企业必须实施针对自身特点的战略管理，才能健康发展。一、企业战略管理理论的发展一般认为，20世纪50年代以前是企业战略管理理论发展的萌芽阶段。自20世纪五六十年代以后，企业战略管理理论获得了很大的发展。其中，60年代有钱得勒的“结构跟随战略”假设和安东尼—安索夫—安德斯范式。进入70年代以后，战略理论研究的核心问题逐渐转向实际操作，其主流如70年代的经营组合管理理论和迈克尔。波特的竞争定位理论。 20世纪80年代以后，世界经济格局发生了深刻的变化，企业经营环境的变化日益明显，从外部环境看，技术创新加剧，国际竞争激烈，顾客需求日益多样化，不确定性对企业管理的挑战越来越大；从内部环境看，员工素质普遍提高、自我发展意识日渐增强，组织趋向扁平化和弹性化。战略管理研究转向重视企业中人的因素、文化因素、知识因素以及研究方法的方向性和有效性，那时，圣吉、柯林斯和珀斯提出了企业愿景驱动性管理，另外一些学者在波特的竞争理论上进行发展，提出了竞争优势观和核心竞争力等一系列新的理论与模型。20世纪90年代以后，创新和创造未来成为企业战略管理研究的重点，在此背景下，超越竞争成为战略管理理论发展的一个新热点，有较大影响和代表性的如德—博诺提出的超越竞争理论、莫尔提出的企业生态系统使用演化理论、达韦尼提出的超级竞争模型等。另外一些学者敏锐地感受到知识经济条件下知识在价值创造过程中的作用，如瑞克认为在知识经济条件下企业已经越来越把知识看成是自己最有价值的战略资源，并提出了以知识为本的战略。企业的战略表现为不同的形式，而每一种战略都在创造特定的价值。从企业价值循环的角度分析，我们可以将企业战略分成三大类：这就是竞争战略、财务战略、投资战略。三大战略的关系如下：1．竞争战略。竞争战略的目的是为了争取客户，而争取客户也就意味着满足客户价值的需要。客户价值是指消费者使用或者消费企业提供的商品或劳务的价值与它们为这一消费所付出的代价之间的价值之差。企业为了在竞争战略上取得优势，就必须关注以下几点：第一，客户定位。企业必须善于发现自身的优势，选择目标客户群。第二，产品品质定位。企业必须以较低的成本提供优质的产品。第三，市场定位。企业必须努力开拓国内国际市场，选择适用的销售渠道与手段满足客户的需要。第四，研究与开发定位。企业必须以领先的优势不断开发新品，以最快的速度占领市场，从而取得持续的竞争优势。2．财务战略。财务战略的目标既是为股东创造最大的投资回报，又是企业所有战略的最终目标，它是检验企业战略成功与否的标志。而这一战略的前提条件是为客户创造价值。财务战略的基本要素为：(1)为股东提供股利分配。这是股东投资回报的一种表现形式。(2)保护投资者的利益。这是指投资人的投资价值得到不断增值。(3)保护债权人的利益；这是指确保债权人能够按时收回贷款，并取得利息收益。(4)建立完善的资本结构。合理的配备债务与股东权益，不仅能够保证企业的投资者取得最大的投资效益，而且有利于最大限度地降低企业的经营风险。(5)充足的资本金。确保资本的数量，提高资本的质量，可以使企业的经营活动能够持续进行。3．投资战略。竞争战略与财务战略可以同时满足客户与投资人眼前的利益，而投资战略却是着眼于企业长期的利益。为客户与投资人创造持久的价值是投资战略的最终目标。投资战略通过对企业各种资源的长期投资追求未来的价值。这一战略包括以下内容：(1)人力资源投资。通过对人的技能与知识的培养来提高人的适应能力与竞争力。(2)长期资产投资。这一投资包括无形资产、固定资产以及兼并与收购，达到扩充企业生产能力的目的。(3)战略投资。通过各种手段与供应商和消费者建立战略合作伙伴关系，提高企业的品牌与形象。(4)营运资金投资。流动资金是企业经营的基础，通过流动资金规模的不断扩充，提高企业的生产规模，以便适应企业不断发展的需要。4．战略设计。从以上的分析中可以看出，三大战略既是企业经营成败的关键，也是创造企业价值的前提条件。因此，为企业进行战略设计是全部问题的核心所在。目前人们争论的焦点是战略设计的理念与手段，以及如何将其运用于企业的组织机构中。战略设计是对企业内外经营活动的关系的描述，它包括内部价值链的设计以及企业外部关系的协调。两种代表性的设计模式包括紧密型与松散型。具体内容如下： (1)紧密型战略设计。紧密型战略主要体现为企业的内部管理注重规范化，企业的外部关系注重合约化。这一战略模式强调规范化的管理，主张用严密的制度确保企业内部经营与管理活动的正常运转，以合约化的方式协调与外部的联系。(2)松散型战略设计。松散型战略更加强调开放式与灵活的管理模型。这一战略设计注重企业内部管理的灵活性，以便适应外界环境不断变化的需要，且更注重与供应商以及客户保持长期的战略合作伙伴关系。以上两种模式各有利弊：紧密型战略设计可以大大降低企业的经营风险，提高企业管理的效率，而松散型战略设计能够促使企业灵活地适应千变万化的外界环境，增强企业的竞争能力。就目前发展趋势而育，由于市场竞争不断加剧，经营风险日益提高，经营环境越来越复杂，松散型的战略设计已经成为一个时髦的话题。二、推进企业战略管理面临的问题据中国发展战略学研究会战略管理咨询中心调查分析，国内许多大中型企业都成立了战略研究部，制订了发展战略。相比较来说，沿海地区的企业比内地的企业、竞争激烈的企业比竞争缓和的企业、技术依赖性高的企业比自然资源依赖性高的企业、上市公司比非上市公司更重视开展战略研究和战略管理，这个情况是完全符合经济发展规律和企业发展规律的。另一方面，据该中心调查，许多企业管理者对开展战略管理的成效有不同的意见，比如对“您觉得战略管理很有用吗？”一问，肯定的回答不到50％，有34％的被访者认为已经实施的战略管理效果一般，6％的认为效果不好或极差。调查结果也反映出目前企业对于战略管理的认识有极大差异。这种情况对于企业推进战略管理很不利，剖析目前企业开展战略管理中存在的问题，提高认识成为正确推进战略管理的重要任务。总体来看，推进战略管理中存在的问题，主要表现在以下四个方面：对战略管理的认识偏差是影响企业开展研究和实施的核心原因。首先，战略管理（包括战略规划）是企业第一把手使用的工具、是领导科学化的依据、是用以决策和协调的工具，不是各职能部门的主要工具。因此，企业的发展战略制订要由第一把手来指导，要反映他的意志，而不是规划研究部门的意见。不少企业的发展战略由下级部门做出方案交总经理拍板的做法，就违反了战略管理制订的规律。其次，战略管理在本质上、功能上完全不同于5年计划或10年规划，即它不是按整数时间划定期限，而是按解决问题对象所需来划定时限；不是生产、销售、财务、技术等各部门工作相加的结果，而是根据环境变化指导整个企业及各部门工作的依据；不仅追求企业经营利润最大化，而且追求企业竞争安全性；它主要不是技术性的产物，而是思想性产物、创新性产物。战略规划没有最好，只有更好，因此在研究制订发展战略时不应以熟悉本企业主要技术为依据，而是以包括军事思想在内的战略思想为主要依据。根据调查，相当多企业的战略管理纳置于“营销管理”、“人力资源管理”、“品牌管理”等等局部范围内，同时近一半的被访者认为战略规划与5年规划“是一回事”，还有不少被访问者认为“5年以内是5年计划，5年以外是战略规划”，这些认识偏差太远，从根本上妨害了正确开展战略管理。 再有，战略管理不应是在企业危机时、重组后、更换大股东后的工作，而是企业发展中的经常性的工作；不应是用来宣传表彰的材料，而是事关企业生存安全的绝密资源。目前中国企业管理者这方面意识非常落后，甚至非常傻。反观国际知名家电巨头都把自己打入中国的战略紧紧地封藏起来，不漏半点口风。科学的理论和方法是企业战略管理取得成效的保证目前流行的战略管理理论方法还不完善，还在发展之中。主要是基于战略管理是针对环境不断变化产生了大量不确定因素，使企业仅仅使用以可控性为主要特征的系统工程方法难以发挥作用。为了解决环境不确定因素造成的无以下手的窘境，系统工程方法总是以一定的假设或忽略作起点，这就可能造成战略管理“先天不足”，从而“失之毫厘，差之千里”。因此，战略管理要应用统筹学理论和系统方法结合才会更有效。战略管理是一种以思想性创新为特征的管理，是不能按教科书来实施和规范的，更不能程式化、数字化，提取和整理若干数据输入计算机，出一大堆打印件，再加上结论就完成的。对于战略管理性质与其他管理的区别缺少正确的认识，导致采用不适合的方法，是严重妨害和局限企业进行战略管理的基本原因。由于这种误识，造成在实践中，或者很荒谬地把战略规划研究当作是一项任务，临时抱佛脚，组织众多专家和部门负责人集思广益，而违反了思想性创造活动要通过少数人长时间的集中思考的规律；或者把战略规划模式化，造成众多企业的战略规划如出一辙，既使战略规划缺少了高度针对性，不是“一把钥匙开一把锁”，又完全违背了“你打你的，我打我的”的战略基本规则。这种战略规划毫无用处，也无密可保。战略管理要求企业要根据经营目的和经济规律、竞争目的和竞争规律来指挥和组织经营活动和竞争活动。目前，多数企业除了广告战和价格战外，别无他法，不仅完全不能适应国际上的数十种方法的竞争形势，更易陷于中国古代军事家吴起所告诫的“五胜者祸”的危局。三、中小企业可供选择的管理战略抓住战略基石战略的两个基石是核心能力和竞争优势。一个企业如何建立核心能力呢？一般来说可以通过两种途径：一是内部整合，二是外部交易（资本扩张）。内部整合是外部交易的基础；外部交易必须通过内部整合才能将新增的资源变成自己的。资本扩张需要企业投入大量的资源，如果不能及时得到融资，势必影响企业现有业务的运行；而且成功的资本扩张必需有足够的内部消化能力，可见对资金和管理的要求是很高的，中小企业一般不应该贸然进行资本扩张。目前我国的中小企业主要应该通过内部整合建立核心能力。内部整合是指在现有资本结构的基础上，通过调整内部资源，包括控制成本，提高生产率，开发新产品，拓展新市场，提高管理能力，来创造和维持现有的竞争优势。通过内部整合使企业的现有资源得到充分地利用，使生产规模在一定的资本结构和技术领域内得以扩大，从而不断增强核心能力。建立了自身的核心能力以后，在此基础上进行有目的的外部交易（比如联合或参与OEM等），继续获得核心能力，保持中小企业在竞争中制胜的关键是制定出合适的竞争战略，这种战略必须能够扬长避短，获得竞争优势。具体地，从成本和市场营销的角度来看，以下的战略可能比较适合中小企业：1．低成本战略。 要求企业积极地建立起达到有效规模的生产能力，在经验基础上全力以赴降低成本，搞好成本管理费用的控制，最大限度地减少研发费用和品牌树立等方面的费用。通过对我国中小企业分布状况研究发现，中小企业大多集中于两种类型：一类是分散型产业，其基本存在包括服务业、零售业、批发业、木料加工和金属组装业、农产品、风险型企业等。另一类是新兴产业，包括IT、NT、新材料、新能源企业。中小企业之所以主要集中上述两种类型的原因之一就是：这些产业长期平均成本曲线在规模方面是一个较平缓的阶段，这样，不同规模的企业都可能是适度的。在这方面，日本企业的做法值得借鉴，他们设计出便于生产制造而又有市场需求的简单产品，这样对成本的控制就变得可行。但是简单产品的设计创新却需要增加前期的投入，我国的中小企业往往采取模仿他人的形式，有可能会侵犯他人的知识产权，所以要注意避免造成额外的违法费用。2．集中一点战略。中小企业没有必要和能力满足大部分的市场需求，如果与行业内的大企业争夺同样的顾客群，中小企业将处于不利的地位。集中一点战略是主攻某个特定的顾客群，或某产品系列的一个细分区间，或某个地区的市场。围绕着如何很好地为某一个目标市场服务这一中心，企业制定的每一项性能方针都要考虑自己的市场定位，把精力集中在目标顾客上，以提高效率。集中一点战略更适合于服务业的中小企业采用，比如美国的西南航空公司，在航空业是规模较小的，但是其赢利能力却是那些大的航空公司望尘莫及，其成功的原因就是坚持自己的服务特色和市场定位———只为短途旅行和出差的人提供更廉价的服务。由此可见，集中一点战略也有助于降低成本费用。值得注意的是，目标市场和产品定位一经确定，就不应该频繁地改变，坚持服务自己的顾客往往要求企业敢于拒绝其他少数顾客的需要，实行“有所为有所不为”的做法。3．2003年8月，我国著名经济学家厉以宁教授应邀到东北老工业基地作实地调研，在长春，吉林，沈阳，锦州等市作了学术演讲。演讲时，他穿插了通俗易懂的故事来表达自己的学术观点。其中有一个三个和尚水吃不完的故事。有三个庙，这三个庙离河边比较远。第一个庙，和尚挑水路长，一天挑一缸就累了。于是三个和尚就商量三个人接力赛、每个人挑一段，这样一搞接力赛，从早到晚不停。谁很快就挑满了，大家都不累。这是协作的办法，可以叫“机制创新”。第二个庙，老和尚把三个和尚徒弟叫来，说我们立下新的庙规，引进新的竞争机制。三个和尚都去挑水，谁水挑得多，晚上吃饭加一道菜：谁水挑的少，吃白饭没有菜。三个和尚拼命去挑，一会水就满了。这个办法叫作“管理创新”。第三个庙，三个小和尚商量，天天挑水太累，咱们想办法。山上有竹子，把竹子连在一起，竹子中心是空的，然后买个轱辘，第一个和尚把第一桶水摇上去，第二个和尚专管倒水，第三个和尚休息，三人轮流换班，一会儿水就灌满了；这叫“技术创新”。你看三个和尚要喝水要协作，要引进新的机制。办法在变，观念也随之在变。所以第三点就是促成中小企业集群中的分工与合作。我国的产业分工不断深化也使中小企业可以不在受制于规模经济。一些产业能够借助“地区规模经济”和“零部件规模经济”取代企业内部的规模经济。通过企业内部分工外部化，大量的中小企业聚集在某个地区，在某一产品的上下生产链条上进行分工，形成企业集群的形式。在集群中企业之间共享资源，降低交易成本，从而提高了集群整体和单个企业的竞争力。中小企业群体作为国民经济的新生力量群体，科学的运用企业管理战略，才能在激烈的市场竞争中抢得先机，立于常青之地。