物美连锁系统整合管理的内容和做法

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1、物美连锁系统整合管理的内容和做法北京物美商业集团有限公司是一家从事连锁商业经营的企业，是北京市重点大型零售企业，目前在北京、河北、华东等地已拥有面积万平方米以上的大卖场、2000－6000平方米的综合超市及100－300平方米的便利店共计200多家，员工达7000余人。在发展的过程中，他们注重运用现代流通技术和管理理念，积极参与改造传统国有企业，1997年开始先后与二十几家国有企业合作，通过托管、合作、合资和租赁等方式，吸收和盘活国有资源---场地和人员，系统整合原国有商业企业所属店铺达100多家，使几个亿的国有资产得到利用和增值，安置国有职工5000多人，企业连锁经营规模迅速壮大，经济

2、效益显著增长，2001年物美全系统实现销售25亿元，利润5000多万元，上缴国家税收3500多万元，取得了良好的社会效益和经济效益。物美连锁系统整合管理的原则（1）整体性原则：即系统的整体统一性，一个连锁系统的各个部分，如不同业态的分公司，或一个业态中的不同部门都是完成连锁系统的统一目标不可分割的一部分。因此要求连锁系统的各部分必须以一个统一的整体协调运作，它的内容包括统一的文化、统一的管理模式和统一的人力资源队伍。例如物美集团虽然有大卖场、综合超市、便利超市和便利店四种业态，但通过统一的企业文化、统一的管理制度和统一的人力资源政策形成物美集团连锁商业的整体，并为物美集团建设中华民族零售

3、领域的"航空母舰"的企业目标服务。（2）"1＋1＞2"规模原则：连锁经营系统由于它的统一采购、统一配送、统一形象、统一结算和统一管理使得连锁系统具有规模递增的增长模式，因此，对新加入连锁系统的新的资源进行"系统整合"都必须遵循整合后的系统的效益必须大于整合前两个系统分别的效益之和，即"1＋1＞2"。否则系统整合就是多余的和无效的。（3）优势互补原则：对新加入连锁系统的资源进行整合时要注意吸收各企业的优势和特点，在整合中要本着产生最大经济效益的原则，在不失整体性原则的基础上，注意保留原有的优势和特色。物美连锁系统整合管理的内容和做法物美系统整合管理的内容是本着资源整合产生最大的规模经济效益

4、的原则，以文化观念系统整合为前提、人力资源系统整合为基础、连锁管理系统整合为核心、品牌系统整合为先导、业态系统整合为手段、信息系统整合为保障，对分属于不同体制、不同法人企业和不同地区的网点资源和人力资源进行整合，使物美连锁系统不断扩大，并保持了经济效益的同步增长，促进了物美的快速发展。一、文化的系统整合物美自创业以来始终坚持"发展民族零售产业，提升大众生活品?quot;的经营理念，把建造中国零售业的"航空母舰"作为全体物美人的奋斗目标。这一理想像磁石般地吸引了一大批有识之士，他们是来自国内外的优秀人才，其中既有海外归来的博士硕士，也有来自国际著名连锁企业的高学历、高素质的专业人士和国内商

5、业企业的精英。物美强调社会责任、企业利益和个人成就三位一体的价值观，崇尚高效、忠诚、合作、节俭、创新的企业精神，并形成了以苦为乐，以勤为本；以诚待人，亲善为荣；合作共事，协力发展；遵章守制，严于律己；着眼未来，合理索取的物美人行为规范。物美深厚的文化底蕴和远大的追求是系统整合管理的前提。开始与物美合作的企业的员工并不认同物美，他们认为物美是民营企业，是个体户，他们到物美没有前途。以石景山古城菜市场为例。1997年10月，受北京石景山区天翔贸易总公司委托，物美对原古城菜市场实施托管后，投入资金将原有不到2000平方米的菜市场改扩建成两层4500平方米的现代超市，同时接收原单位160多员要。

6、后来，物美董事长张文中博士在区里的主持下通过与原菜市场的干部、职工对话，并对这些职工进行长达一个月的培训，使他们在文化观念、工作能力都有了较大提高。在物美只派入一名店长的情况下，古城店的日销售额从托管前的不到万元，提高到十几万元，企业的经济效益和职工收入都得到了很大的提高，彻底扭转了亏损的局面。二、人力的系统整合原国有企业的职工思想观念较为陈旧，竞争意识、危机意识不足，工作不努力，过一天算一天，这些问题影响到这些员工在物美的工作效果，影响到物美的发展，为了解决这些问题，物美的做法是通过改变身份---转变观念---文化整合---技能培训---上岗实践---提高的几个阶段，将这些员工改造成物

7、美发展的有用人才。物美首先让原企业的职工与新公司重新签约（或将原劳动合同的主体变为新公司），使员工既得到安置又实现?quot;转制"---与国企彻底脱钩，改变了"国企身份"。1999年，物美与丰台区勃兰特集团合作，成立物美勃兰特便利超市公司，物美就让职工900余人在新公司成立之际就脱离老国有企业机制，同新公司签定劳动合同。接着进行文化理念、专业知识和技能的培训，通过正规的培训，使员工了解了物美先进的文化，转变了观念，树立了市场竞争意