和君-房地产企业如何制定战略规划

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1、如何制定战略规划和君咨询二○○八年四月•西安目录主要内容：－战略管理的基本问题－制定战略规划的步骤战略管理的基本问题为什么战略是重要的战略的作用战略制定的内容战略管理的五项任务战略制定金字塔关于竞争战略：战略构架为什么战略是重要的“我的企业在3-5年（甚至10-20年后）是什么样子？应该是什么样子？为什么可以是那个样子？怎样才能最终达到那个样子？”从现实的公司发展历史说起：从项目思维走向战略思维项目战略投资组织产权流程人力资源营销财务体系企业文化生产作业资产重组资源整合e化产业资源与能力治理结构为什么战略是重要的二个管理

2、学家关于战略的观点：管理学家钱德勒：组织跟随战略，没有正确的战略就没有正确的组织管理学家包政：一个企业倘若不处在战略实施状态，注定没有未来一个企业倘若不处在战略实施状态，那么这个企业的经理就不是在管理，而是在处理战略的作用评价一个机会是否值得把握的基本准则保持企业目标的清晰性保持行动的一致性、集中性和连续性为培植企业资源提供基础和标准战略制定的内容一个公司战略是对影响战略的因素进行综合分析的基础上对下面六个“如何”提出的回答，不仅对公司的发展具有实际的指导意义，而且对公司的全体员工都具挑战性如何增长业务量？如何满足客户？

3、如何超越竞争对手？如何对变化的市场环境做出反应？如何来管理下属公司并建立必要的组织能力？如何达到公司的战略目标和财务目标？战略管理的五项任务制定战略展望和业务使命设置目标体系：战略目标和财务目标战略制定：制定战略计划战略实施：建立保障体系，实施战略计划战略评价：业绩评估及战略调整战略展望是公司未来的一幅前进蓝图—公司前进的方向，公司意欲占领的业务领域。目标体系是跟踪公司业绩和进度的标尺战略既是预先性的（预谋战略），又是反应性的（适应性战略）提高公司的战略和组织能力，进行预算，建立激励制度，塑造企业文化，建立领导制度监督周

4、围环境的变化，进行适当的调整战略制定金字塔单业务公司的战略分为三个层次：业务战略、职能战略、经营运作战略业务战略职能战略（研发、制造、市场营销、财务、人力资源等）经营运作战略（区域、职能领域里的各个部门）执行层次的管理者业务范围内主要职能活动的领导地理区域或单元的管理者，更低层次的主管主要责任人双向影响双向影响关于竞争战略：战略构架战略构架的三轴模型战略构架在哪儿竞争选择目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上。如何竞争列举可能竞争方式，并尝试采用不同的基本竞争手段（例如，采用新技术，或不同的基本手段

5、以满足顾客需求）。何时竞争指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略构架需不断改变成新模式。战略构架：在哪竞争在哪竞争我们应该侧重于哪些产品？我们当前的产品结构是否合理？我们是否应该开发新的产品/服务？我们业务的地域分布是否合理？我们今后发展的重点应该在哪里？我们将如何细分目标客户群？向这些客户群提供服务的吸引力多大？产品地域客户战略架构：如何竞争公司与五组市场参与者的关系与顾客的关系：为顾客提供“价值方案”与竞争者的关系：防止公司在市场上被竞争者取代与供应商的关系：建立与主要供应商的良好关系与分销商的关系：建立与分销商

6、的良好关系与其他利益相关者的关系：建立与其他利益相关者的良好关系如银行、政府等自身提供的价值=利益客户认为重要的东西价格客户为取得产品所付出的东西竞争对手的价值顾客选择的是公司的产品而不是竞争对手价值方案：战略架构：如何竞争通过价值方案影响顾客可以对顾客形成影响的价值方案的特征利益清楚、独特、显而易见是几个可能的价值方案中最好的在竞争者的价值方案影响下仍然可行有足够的回报有充足的需求价值方案对于目标细分市场是优秀的有明确的目标消费者价值明确革新方案在当前经营环境中是可行的顾客选择自己的产品而不是竞争对手的原因战略构架：何

7、时竞争“何时竞争”在如下行业很重要：随时变化的，优势来源于快速转换的行业（如：由于科技的快速变化）结构性竞争优势不重要的行业，例如胜败主要取决于一系列优秀的市场动作，而不是建立一、两项长期竞争优势何时竞争的量度决定何时进入或退出一个市场决定何时施行不会改变行业竞争基础、但会带给公司在现行行业竞争基础上的暂时优势的投资或运作选择决定在什么情况下可以施行改变竞争基础或创造性的举措决定是否在现有的暂时优势基础上竞争，这些优势中的每一个都是会被模仿的，但也会被客户的下一个优势所取代目录主要内容：－战略管理的基本问题－制定战略规划

8、的步骤制定战略规划的步骤宏观环境分析提出战略展望建立资源能力构造组织战略制定战略实施战略评价企业资源和能力评价行业结构分析设定战略目标和财务目标制订、评价和选择战略战略实施预算决策实践奖励创建支持战略的文化、行使战略领导的权利评价业绩监测环境采取调整措施宏观环境分析宏观环境分析提出战略展望建立资源能力构造组织战略制定