风险计划分解备课讲稿.ppt

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1、风险管理计划分解一、企业价值的影响因素企业价值是由未来净现金流的期望值、时间以及变动决定的。净现金流中的现金流入主要来自产品与服务的销售，现金流出主要来自产品与服务的生产。期望净现金流的大小和企业价值成正比关系，期望净现金流增加，股东投资的回报增加，企业价值也增加。同样的现金流，今天发生比以后发生更有价值。二、风险成本的影响风险对企业价值的影响体现在风险成本对公司未来期望净现金流及其变动的影响上。企业的任何措施，虽然最终会控制风险的产生，技术上虽然可行，但经济效益上不一定可行，都会产生经济成本。三、

2、风险管理总目标即以最小的成本获得企业价值的最大化。成本是指经济单位在风险管理过程中，各项经济资源的投入，其中包括人力、物力、财力，乃至放弃一定收益的机会成本。可以通过以下两个方面：第一，净现金流的期望值。风险管理措施要增加公司未来期望现金流入及减少公司未来预期现金流出，使之达到一个平衡点。第二，未来净现金流的变动。风险管理者应在边际成本等于边际收益的条件下控制未来净现金流的变动。四、风险管理的具体目标（一）损前目标损前目标是在风险事故发生之前，风险管理应达到的目标：经济目标：风险管理要经济合理，尽量

3、减少不必要的费用支出和损失，尽可能使风险管理计划成本降低，但要平衡保障程度。风险支出水平是否合理，可以采用类似规模同行企业间横向比较的办法。安全系数目标：即将风险控制在可承受的范围内。其目的是给予人们足够的安全感，以减轻企业和员工对潜在损失的烦劳和忧虑。合法性目标：企业必须对自己的每一项经营行为，每一份合同都加以合法性的审视，以免不慎涉及官司。其需要风险管理者密切关注与企业相关的各种法律规范。社会公众责任目标：企业发生风险，会使其利益相关者的利益受损，给社会带来困难。企业应有个良好的风险管理计划，通

4、过控制、转移等方式使损失降低到可承受范围。例如，企业裁员，企业的垄断等。（二）损后目标生存目标：留得青山在，不怕没柴烧。要将损失后得生存问题放在首位。持续经营目标：不因为损失事件的发生而使企业生产经营活动中断。分析关键路线，找出觜危险的事件，准备资源并应对危险事件。获得能力目标：即使损失发生，也要保证企业的获利能力不低于最低报酬律。收益稳定目标：稳定的收益意味着企业的正常发展，企业应用保险及其他风险转移技术来稳定企业。发展的目标：发展才是硬道理，企业只有不断发展，以求获得永远的生存。风险管理者要制定

5、合理的计划，在风险发生后，补偿损失，保证企业发展。社会责任目标：处理影响企业形象的损失，维护社会责任形象，有利于企业发展。（三）目标的冲突损前目标和损后目标之间存在一定的联系，要能同时达到所有的损前目标和损后目标是困难的，存在资源的冲突，主要在于统筹协调。第二节风险管理组织企业组织结构与风险管理组织风险管理组织的一般结构风险管理部门的地位风险管理部门的绩效评定风险管理的组织是指通过确定一定的组织结构和组织关系，使企业各部门各成员协调工作，从而保证风险管理目标的实现。风险管理组织结构是企业为实现风险管

6、理目标而设置的内部管理层次和机构；风险管理组织关系是指风险管理部门中的权力责任关系。发达国家中，风险管理组织相当完善，有专门的风险管理机构，并配备了风险经理、风险管理顾问。股东大会监事会战略组监控组风险管理部产品开发部市场营销部生产部法律部人力资源部稽核部财务部风险管理委员会总经理董事会如图所示：风险管理部受风险管理委员会领导，风险管理委员会通常由3－5名董事组成。风险管理部通常设战略组和监控组，战略组的职责是制定公司的风险管理政策，风险管理制度，风险度量模型和标准等，监控组的职能是贯彻风险管理战略

7、。一、企业组织结构与风险管理组织（一）直线制组织结构（二）职能制组织机构（三）直线——职能组织机构分类特点适用范围风险管理直线制组织结构垂直领导，企业领导人全权负责；不设职能机构，只设协助员中小企业厂长或经理是风险管理的总负责人；设少数专职负责；管理效果主要依赖于领导者职能制组织结构除主管领导人外，设若干职能机构，部分职能下放；其有权向下级下达命令和指示大中型企业专门设有风险管理部门，配备专职人员；且有权向下级下达命令优点：适用专业人才；管理水平提高缺点：多头管理直线—职能组织结构各级行政领导人对上

8、级负责，对下级有指挥权，风险管理部门协助企业高层领导广泛采取风险管理部门起咨询作用，对下级无命令权既可以正确进行风险处理，又使权力相对集中企业组织结构与风险管理组织二风险管理组织的一般结构虽然风险管理主要由风险管理部来完成的，但由于产生损失的原因多种多样，所以理论上来说，风险管理的整个过程不可能由风险管理部独立完成，而是和公司其他主要部门一起完成的。风险经理也很可能介入一个公司很多方面的活动，例如为雇员建立养老基金和医疗保险，调查影响收购兼并和公司收益的风险因素，购买