薪酬绩效培训教程文件.ppt

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1、薪酬绩效管理培训调研/访谈中发现的主要问题外部竞争性部分员工认为薪酬竞争力弱，对专业人才吸引力不足；内部公平性按“官衔”定薪酬，内部公平性欠佳；激励性尚未完全推行绩效薪酬，浮动比例欠标准，激励性弱；长期性需逐步实施中长期激励，加强对关键人才*的吸引和保留；关键人才：公司高管、稀缺且不易替换的关键人员；部份员工认为薪酬外部竞争性不强，对专业人才吸引力不足内部访谈摘要“整体薪酬待遇偏低，重要工作岗位人员的工资水平调整不到位。专业技术人员的待遇不足够吸引”“薪酬在杭州同行业中处于中等偏下水平”“个人薪酬水平04年10月之前与杭州差得很多，10月后调整后接近平均水平”…….xx薪酬水平是否具

2、有竞争力？行业薪酬水平调查是薪酬竞争性分析和设计的基础某手机分销企业市场薪酬调查举例通过行业、区域市场薪酬数据收集，建立薪酬竞争性分析和设计的基础薪酬竞争性现状分析90P75P50P25PXX客户薪酬水平结论：关键职位薪酬低于市平均水平，市场竞争力弱；凯捷客户举例根据行业薪酬调查结果，进行薪酬竞争性分析按“官衔”定薪酬，内部公平性欠佳内部访谈摘要各个部门的薪酬以搞平衡为主。房地产各部门应有区别，不应该一刀切。同一职级的薪酬标准都一样，这样可替代人员的工资偏高，不可替代的人才薪酬水平偏低。造成关键人才招不到，招来了也留不住，可替代的人赶不走。核心人员的薪酬水平应该提高。普通员工很好招，

3、但不可替代的人才薪酬水平偏低，很难招不到人主要发现内部公平性不佳根据“官位”付薪，同一职位层级，如工程部经理、行政部经理、财务部经理等的薪酬水平“一刀切”，未能体现不同职位的价值差异未能有效区分难以替代人才和可替代人才，薪酬没有向难以替代的人才进行倾斜“民营企业国企化”，注重人情，有平均主义的倾向职位评估是真实反应职位价值的重要基础衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业职位相对排序的过程把这些职位放入恰当的级别或层次的过程……职位评估的重点是“职位”，而不是职位上的“人怎样”或“做得怎么样”评估后总经理总监经理总分数岗位级别职位评估是确定职位薪酬的

4、重要基础汇报关系岗位价值岗位评估的作用：采用统一、客观的标准衡量所有职位，直观表现出职位重要性强调职位贡献，而不是头衔，有助于形成讲求实效的文化拓展了专业人员的发展空间评估前职务6106359062485584705744556410553805433052123456789123456789影响沟通创新知识沟通对象创新复杂性知识团队贡献影响组织应用范围国际职位评估系统采用四因素、十维度进行评估某房地产公司职位评估结果城建公司职位评估结果管理层次总裁高级管理层中级管理层初级管理层专业技术人员一般专业人员普通员工职位等级61总经理办公室总裁贸易事业部信息中心经营财务部人事部6059副总

5、裁58部长5756信息中心经理财务部长人事部长55总裁助理财务经理劳资科长545352外销主管财务主任薪酬主管51总裁秘书招聘主管5049高级外销员会计48初级外销员系统维护员人事助理47部门秘书4645出纳44接待员43司机宏观了解岗位间的互相关系示意根据职位评估结果和市场薪酬水平，设计薪酬竞争性定位薪酬竞争性现状调整后的薪酬竞争性90P75P50P25PXX客户薪酬水平90P75P50P25PXX客户调整后薪酬水平薪酬竞争性分析：关键职位薪酬低于市平均水平，市场竞争力弱；薪酬竞争性定位：普通职员：50p-60P关键员工：70P-80P核心层人员：90P凯捷客户举例150,0001

6、00,00050,000浮动幅度薪酬曲线根据薪酬定位设计职位薪酬标准42434445464748职级薪酬（元）职级薪酬分位及特点职级带宽最高值中位值最低值经验丰富,有机会可考虑提拔有经验，业绩优异能力达到岗位要求有潜力，需要更多开发新任职者个人薪资在结构中的位置45级46级最高值最低值中位值红点：薪资超过最高值X绿点：薪资低于最低值Y如何处理超出职位薪酬范围的员工薪酬产生的原因任职期较长属于挖来的优秀人才上佳的业绩处理方法改变薪酬导向津贴/奖金一次性奖励红点新雇佣新晋升者，处于学习阶段薪资过低较差的业绩正常，不调整提高至最低薪资点提高至最低薪酬点调换职位绿点尚未完全推行绩效薪酬，浮动

7、比例欠标准，激励性弱基本工资岗位工资福利年终奖（不定）和半年奖xx目前薪酬结构浮动部分固定部分主要发现绩效薪酬未能完全推行，激励性不足收入相对固化，激励的力度和及时性均不足薪酬与个人绩效表现挂钩不明显，不能促进员工主动提高个人绩效浮动比例欠标准浮动比例（固定部分与浮动部分的比例）无明确标准，注：福利包括各类补贴和法定福利职位弹性职位影响ⅠⅡⅢⅣ职位影响该职位绩效变化对组织绩效所产生的可能影响职位影响大的职位应采用较高的绩效工资比例职位弹性职位由于任职者的能