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1、机电股份：管理创新-“软硬”兼施综述如人意。 在实际操作中,处在“婴儿期”的机电股份在治理的规范性、有效性方面存在诸多问题,国有控股上市公司的诸多共性不足,成为阻碍其持续健康发展的“桎梏”。“机电股份成立之初仅为股权整合中心,50余户子公司各自为政,存在集而不团、管而不控、收放两难、集分失衡、一放就乱,一管就死的现象,集团协同效应难以发挥。”余刚这样形容当时的局面。 为避免出现“大企业病”,确保集团效益最大化,实现科学健康发展,强化内部管控,提高集团管理效率、促进企业加快发展成为当务之急。 机电股份新任执行董事、董事长王玉祥就任后,提出了“321”战略(以“做精存量、做强增量、持
2、续创新”为抓手,实现机电股份“装备中国,走向世界”的战略远景),随后又修订并实施了“334”战略措施,即“三个维度、三个层面和四新路径”,以此作为实现战略远景的具体路径。 高效管控体系呼之欲出 2010年,机电股份开始全面实施强身健体,在各子公司建立统一高效的管控体系。 首先是提出股东大会、董事会、监事会、经理层、内外部审计“五大基石”理念。随后,机电股份建立了决策监督与保障支持,高效运行与有效管控的良好治理体系。与此同时,完善了股东大会、董事会、监事会、总经理办公会的“四会”办公制度,各司其职、相辅相成。 这一系列治理架构取得了“强基固本、管理科学、运营规范、监管有力”的实效。
3、 针对成立之初缺乏统一的发展规划和战略指导,机电股份提出,经过5—10年努力,将公司打造成具有国际竞争力的装备制laohujijq0.comghj造企业。 在这一战略定位下,机电股份管控体系内涵应运而生:以发展战略为导向,以优化公司治理为基础,以业务管控为核心,以技术创新为动力,以强化监督为保障,完善治理结构和内部控制,并延伸至子公司,形成横向到边、纵向到底的三维动态管控体系,实现经营业绩更优、管理效率更高、风险防控更严,让市场在资源配置中起决定性作用。 具体做法是,机电股份打造了以本部为主导的人力资源、财务、资本营运、经济运行、物资集中和内部控制六大管控平台,充分体
4、现集团的规模、质量、效益等优势和协同效应。此外,机电股份还创造性地提出了“分类指导,一户一策”的经济运行管控思路—根据经营规模、基础管理水平及发展潜力等要素,将各所属企业分为巩固发展、提质提效及改进提升3大类,并有针对性地制定发展帮扶策略。例如,有的企业需要增强其“造血”功能,有的企业需要“输血”以增强发展后劲,还有的企业必须控制规模、实现“突围”……机电股份根据企业自身的特殊情况,指导企业有所为、有所不为,不仅解决了企业的当务之急,还搭建了各有特色的发展道路。 软实力推动企业发展“通过管控体系建设,产业结构、产品结构不断优化,企业竞争力不
5、断提升,机电股份旗下一些企业的经营业务已经从制造业向制造服务型转变。”余刚称。 有数据显示,管控体系运行3年来,机电股份资产总额年平均增长11.52%,较实施前一年增长31.25%;营业收入年平均增长9.41%,较实施前一年增长45%;年平均利润额达到7.4亿元,较实施前一年增长8.64%。此外,通过集中采购,近3年直接降低采购成本超过3500万元;通过资金集中管理,2013年公司融资成本减少918万元,增加理财收益2908万元。 不仅如此,依托管控体系,企业战略逐步实现,社会生态效应明显。例如,2009年,机电股份收购上海电气(601727,股吧)集团总公司持有綦江齿轮传动有限
6、公司51%的股权;2010年收购英国PTG集团6家全资子公司100%股权;2011年收购吉林大安晨飞风电设备有限公司100%股权;2011年在英国建立欧洲创新中心和机床研发中心。 3年来,机电股份旗下企业技术改造和研发投入超过10亿元,收入和利润规模日趋扩大,旗下产品远销欧洲、南美、东南亚及大洋洲等30余个国家和地区。 一系列“组合拳”还激活了机电股份内在的活力— 2013年,机电股份一半以上的重点企业销售收入实现了增长,三分之二的企业经营业绩获得提升和改善。 “既保持了传统优势业务的稳定增长,又实现了新兴业务的大幅提升。”余刚称,去年公司风力发电叶片业务增长超过14
7、0%,有色金属粉末业务则止住快速下滑的势头。 此外,公司市场订单也实现较快增长:去年全年累计完成订货金额165亿元,同比增长7%。其中风电叶片、水轮机和高压变压器新增订货金额分别增长208%收藏红木家具的马先生近日发现，自己一年半前花七八万元买下的一套大红酸枝座椅，目前价格已经翻了一倍多。而据了解，从年初至今，在售的各类红木家具普遍涨价20%左右，由于原料紧缺，进货难度加大，一些商家甚至先将存货“囤”起来坐待机会。对此，业内人士表示，短期内红木市场恐难“退烧”。 红木家具市场异军
