项目开发计划管理办法.pdf

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1、项目开发计划管理办法编制日期审核日期批准日期1/14.第一章总则第一条根据集团经营发展要求,进行目标分解,推动各城市公司/项目按集团经营要求优质高效开发,并通过持续的监控纠偏,不断提升项目开发效率,确保公司经营目标的实现。第二章适用范围第二条集团各项目开发计划的编制、调整、执行及考核。第三章术语和定义第三条计划节点分类1、项目全周期开发计划:是指整个项目开发过程中主要工作项所组成的开发节点计划(从项目获取至结算完成)。全周期计划由不同层级节点构成:1.1、里程碑节点:作为集团对城市公司下达的计划目标,并用于考核城市公司整体的节点计划

2、,具体节点及定义如下:节点名称完成标准1、取得组团首批货量的《预售许可证》;达开盘条件2、综控图范围内所有展示面、样板房均完成;3、展示区效果综合得分80以上;1、去化率=住宅(别墅洋房)签约面积/住宅总可售面积;去化75%2、以组团去化率达到75%为完成标志;1、取得竣工备案表;竣工备案2、无重大安全质量风险;工程向物业交楼物业公司与地产工程部签字同意接受移交证明1.2、一级节点:集团重点关注和管控的阶段性成果节点。1.3、二级节点:项目开发过程中需要多部门、多专业协同完成的关键工作项。1.4、三级节点(专项节点计划):依据项目一

3、二级节点计划要求编制的各专业工作控制计划,如设计专项计划、招标专项计划、采购专项计划、报批报建专项计划、展示区专项计划,指导各专业部门内具体责任人开展工作。1.5、节点计划详见附件1《项目全周期开发计划模板》。2、考核计划:由里程碑节点构成,用于衡量、考核及奖惩城市公司项目开发进度业绩。3、执行计划:根据实际开发情况周期性调整,保证计划可执行性,指导协同各部门开展具体工作,并作为业务部门节点考核依据,包括全周期开发计划所有节点,其中里程碑节点、一二级节点主要考核部门进度业绩依据,三级节点考核个人进度业绩依据。第四条组团分类2/14.

4、1、新项目首期首批组团:新摘牌或收购项目的首批上市组团。2、持续开发组团:除新项目首期首批组团之外的其他组团。3、重点组团:持续开发项目组团中,根据项目存货和市场供需要求,需要尽快推售且开盘周期较小前置标准工期有压缩的组团,以集团运营中心发布为准。第四章管理职责第五条集团运营中心1、负责制定、优化项目开发计划管理办法、全周期计划模板及项目开发标准工期。2、负责确定和发布里程备节点计划、年初及年中《开发计划责任书》、计划补丁。3、负责考核计划的确定、调整、上线和节点完成审批。4、负责各城市公司考核计划完成情况的统计、考核和发布。5、负

5、责维护ERP计划管理系统。第六条城市公司运营管理部1、负责在城市公司内宣贯项目开发计划管理办法,并组织、推动各职能部门按管理办法执行。2、负责执行计划的编制、调整、上线和节点完成审批。3、负责组织编制城市公司内二级节点定义及标准工期制定。4、负责监控执行计划完成情况,并提出预警,对重难点问题及时组织专题会议,制定解决措施。5、负责各职能部门执行计划完成情况的统计、考核和发布。第七条各职能部门1、参与执行计划的编制、调整。2、负责三级计划模板的编制、修订。3、负责三级计划的编制、调整、执行。4、负责执行计划的推进、节点完成汇报,并上传

6、相关证明材料。5、对影响计划执行的问题及时提出预警,并制定纠偏措施。第五章标准工期第八条基本原则和要求3/14.1、标准工期根据以往经验数据及各专业沟通审定,兼顾了各专业合理作业时间及工作质量,作为项目开发计划之编制唯一依据。2、标准工期作为底线工期而非最紧凑不可压缩工期(大前置的除外),如因公司经营需要,计划编制严于标准工期的,各城市公司需再次优化安排各专业节点时间,确保按时完成。3、标准工期仅为普遍适用原则,如遇标准工期模版未明确或特殊项目不适用的,由城市公司进行申报,集团运营中心组织各专业进行评估确定特殊组团计划。4、总工期为

7、考核计划编制之基准,如出现各专业工期之和超过总工期标准,总工期不得调整,需重新优化专业工期,符合总工期要求。第九条工期要求1、总体工期要求1.1、以工作前置、并行开展、快速开发、快速回正的高周转原则设定总体工期要求,前紧(开盘前)后松(开盘后)。1.2、总工期控制原则上应以小前置工期为标准编制,对于新项目首期首批及重点组团,因应公司经营要求,按大前置标准执行,但不能突破大前置工期,持续开发组团要求提前制定开发计划,按正常工期实现有证施工。1.3、项目获取到达开盘条件周期如下,详见附件2《拿地至开盘总工期标准》:单位:月拿设计报建拿地

8、-达开盘条件地别墅洋房高层定案-定案-城市类别至(3层/无地下室/(18层/1层地下(30层/1层地下室/实总图施工证定实体样板房)室/实体样板房)体样板房)批复批复案大前置小前置大前置小前置大前置小前置预一二2.12.56.510.

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