企业实战：绩效指标权重设定.doc

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1、实战分析——绩效指标权重或者比例设定考核指标有了，但哪个重要，哪个次要，它们各自得分所占总分的比例或权重该怎么来定？定多少较合适？等等，在制订考核量表时我们必须要事先明确清楚，否则，无法统计考核结果。在这方面，不少企业的做法是由上级凭经验拍脑袋决定。那么，请问：考核指标提取出来后，你们是如何确定它们的权重的？结合企业实际，请谈谈你的看法和实操经验解答一：考核指标提取出来后，如何确定它们的权重的?      在两节的分享中，指标设置中提到考核性指标和管理性指标，在特别的职位或岗位中可能还会有否决性指标。本次的设置指标权重主要是针对考核性指标和否决性指

2、标。          一、本人觉得权重设置以几下几点要注意：     1、权重一般在5-30%之间，避免出现高权重使考核风险过于集中，低权重使对其他影响工作质量的指标不关注。    2、设置权重一般取5的倍数，便于计算；    3、对公司战略重要性强、综合性强的指标（利润指标、成本指标）指标权重高，对责任人影响直接且显著的指标权重高；   二、实际操作：     1、上节中提到的部门指标库表，部门的KPI权重比较好确定，权重高一般都是部门的主要职能，体现其主要贡献价值。    如：在我们公司，销售部门的业绩成果就是销售额跟回款，公司认为销售额跟回

3、款同样重要，因此各设置为30%；   2、员工绩效指标权重要结合部门绩效指标与其岗位职责说明书中，遵循"二八“原则。 员工考核得分=∑（各项指标得分×相应的权重）  3、这里提下否决性指标，否认性指标类似是“一票否认制”。公司是制造生产型企业，我们规定在考核期内，若发生重大安全事故，无论其他各项指标完成得有多高，全工厂绩效考核成绩为零，绩效奖金为零。如果是人为因素导致，责任人会予以降级、经济处罚等。       当然，针对否决性指标，不能参与绩效奖金的分配，但是考虑其对整个企业而言的重要性，我们设置了额外奖励，一年内企业实现全年安全生产，在年终时，

4、总部给予一定的奖金奖励。       权重设定是设置KPI指标构建一个很重要环节，权重设置不合理，有可能会导致员工分不清主次，权重设置过高，又会导致员工“捡大的丢小的”，会忽略了一些与工作密切相关的指标。   解答二：使用什么5/10法，什么20/80原则啊，什么层次原则啊，什么ABCD啊，排序法，德尔菲法，专家法，定性分析，定量分析，甚至SMART都出来，干脆也把SWOT也搬出来了。我也手痒了。呵呵。在这，这些方法我都不用。还原大家一个最本质的“企业战略”是我来定个重要次要的话。我会按如下设计：（我的设计原则是：绩效是为了把公司管理和发展，不断得

5、到改进发展进程路上更加好，不是为了绩效而绩效，可别群殴我哈）1、以销售为重的岗位我一定会把销售总额和利润放在第一重要的。说不定又有卡卡们问我为什么呢？第一，一个公司没有销售，销售提不上去，你还有资金运作和快速发展吗？第二，一个公司的销售提上去了，可成本过高，利润下降，有意义吗？次要的就是市场占有率、客户满意度、回款、人才培养梯度等等，根据公司的薄弱在哪里，就把它提高层次了。当然，该抓什么，权重如何分配，还是得经过高层领导和公司的发展需要来设定。因为只有得到不断的提高和改进，那么公司才得以良好的循环发展。2、以生产为重的岗位我一定会把生产产量、成本控

6、管、质量标等为第一重要的。次要的是生产安全责任事故、人员管理、材料采购、生产效率、新工艺研究开发等等这一系列跟生产相关的指标。并不是说次要的并不重要。为什么会如此设计，我相信卡卡们都很清楚，以生产为主的，肯定是有产量了，产量了跟上销售，才有资金轮转，才能做更多的事情。产量跟上去了，还不行，还一定要质量达标，质量达标了，对占据市场有很大的帮助。为什么又把成本控管列为重要的呢，重要的原因就在于，把生产产量、质量都达标了，只有成本控管好，才有更多的利润。3、以职能服务型岗位我一定会会把人员梯度培训、服务满意度、费用控管、报告分析、团队管理等等为重要指标，

7、其他的什么员工满意度，技能等级，资源利用，学习能力等等，无不是提升部门的工作罢了。要站在整个公司的战略导向，成长思维导向去制定。除了以上的之外，还要很多很多岗位，在这我也只是大的范围上举个例子让大家有个“企业战略”观念去做绩效，绩效是为了提升企业的管理和企业的发展，不是为了考核而绩效。如果只是为了绩效而绩效，那么绩效或做得很压抑。因此，在企业的不同发展阶段，所定的指标轻重是不一样的，权重也是不一样的，需要改善哪些，或者说重抓哪些，就是绩效该做的工作。解答三：考核指标有了，但哪个重要，哪个次要，它们各自得分所占总分的比例或权重该怎么来定？定多少较合适

8、？等等，在制订考核量表时我们必须要事先明确清楚，否则，无法统计考核结果。在这方面，不同的企业有不同的做法。有的是HR设定，